三、集團(tuán)企業(yè)原有人力資源管理體系主要的功能漏洞及其解決思路
1、集團(tuán)企業(yè)原有人力資源管理體系主要的功能漏洞
對于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題：
1)組織管理方面的主要問題-----組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系。集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管。上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。
2薪酬管理面的主要問題-----集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理。如何建立兩個維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系，一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo)，二是如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價值的全面評價。
3）績效管理面的主要問題-------績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計(jì)。
4）人員任用選拔方面的問題。缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。
5）培訓(xùn)開發(fā)方面的問題。沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價
2，集團(tuán)企業(yè)原有人力資源管理體系主要功能漏洞的核心解決思路
集團(tuán)人力資源管控的問題，勢必會涉及到集團(tuán)人力資源管控的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團(tuán)人力資源管控是在原有單體公司人力資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。對于集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：
1) 突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面人力資源問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；
2) 組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。可以考慮解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致
3) 不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評估，以確保橫向均衡性。
4) 應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確保績效指標(biāo)的全面性和針對性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。
5) 應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。
 

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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