這些事項分層設計及相應的決策體系是影響一個集團能否持續(xù)發(fā)展的關鍵和核心，而不是簡單意義上的分權界面。
    第四，通常的母子公司之間分權界面，其實主要是用于對運營過程中的一些事項權力的界定，沒法升到治理體系和宏觀管理體系，涵蓋面不全，不足以指引企業(yè)更好的管控。
第三個批判點，關于子公司是獨立法人，母公司不能干預這個問題。
有很多子公司說你不能干預我，母公司不能干預我，因為我是獨立法人，我們要對這個問題進行評價，子公司說母公司不能干預你，你是個獨立法人，這個說法它的錯誤在哪里呢？
第一，母公司事實上是通過出資人角色，在子公司董事會發(fā)揮作用，在子公司監(jiān)事會發(fā)生作用。
第二，母公司通過子公司董事會對子公司進行制度安排，從而讓子公司經理人戴著鐐銬跳舞，在子公司形成董事會做制度，經理層執(zhí)行制度，監(jiān)事會評價運行結果的這么一種良性的三權分立的制衡結果，所以母公司是通過預先的制度設計，讓子公司在規(guī)范內運行。
第三，母公司作為董事會的實際控制者，來對子公司的經理層的工作細則，何謂工作細則呢？就是工作崗位的責權，匯報關系，績效的確定，薪酬的設計，考核方法，還有其他的職務消費等方面，進行設計。
第四，母公司作為出資人，對子公司重大的業(yè)務重組、公司重組、產品與服務重組，以及債務重組、資產重組、機構重組等行為，作為出資人可以通過種種手段進行干預。
所以母公司對子公司的干預，不是通過母公司這一級的法人，對子公司下紅頭文件來完成，而是通過滲透到子公司運行的治理層次、制度安排層次，管理層次，通過直接、間接的手法，來促使子公司與母公司和諧運轉，達到價值最大化的一個目的。所以說因為子公司是獨立法人，所以母公司不能干預子公司。這個概念事實上是對現代企業(yè)制度的不理解。
第四個批判點：管控體系最后會轉化成組織架構，流程和制度。
我們要反對企業(yè)在母子之間設計一個管控模式這樣一個中間產品后，立即用這個所謂管控模式來決定母子之間的定位和角色，隨即再把管控模式落實成為進行組織架構，部門，權力，制度設計，他們認為管控模式就不存在了，融化了，落實在組織，權限，流程，制度中了。
這種說法的核心思想是---模式決定定位，定位決定架構，模式和定位的設計，是個中間產品。就像冰糖化在水里一樣，水變甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司認為模式就是冰糖，最后變成組織架構了，所以模式最終不存在。
他們認為所謂管控體系，最后是以組織架構的形態(tài)表達，只要拎清楚母公司的各個部門和子公司各個部門之間的對應關系，流程與制度。那就是管控模式的具體落實和存在了，所以管控模式或體系最后是不具體存在的。
那這個說法大錯特錯在哪里呢？
第一，管控體系要通過治理，控制，宏觀管理三個體系來落地。三個體系都有其實際的正式或非正式組織，以及機制，會議，特殊的跨部門聯絡等等事項來落地。這些內容及運作其實在企業(yè)里面是長期存在的，而不是可以用單純變成組織架構，制度，流程來取代。
第二，在治理體系上，母公司不僅要設計子公司的治理體系，還要不斷優(yōu)化治理體系原有的設計，通過定期的發(fā)現治理體系設計上的毛病，優(yōu)化治理體系。
同時還要輔之以治理體系的實際運作，如果只有治理體系的設計，沒有治理體系的運作，仍然治理起不到足夠的作用。
同時我們發(fā)現，治理體系還要有支撐，通過內控，法務實施，學習型董事會等等手段來支撐治理體系的落地。所以單純的治理體系是沒法解決問題的。
而且它作為管控的一個主要組成部分，它是常年在運作，永遠不會消失，不會說治理設計了一次，再也不用管治理了，治理在那里單獨存在，然后永遠發(fā)揮作用。
治理上面，母公司高管層，然后資產管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部，還有股權管理部，需要常年的維護，治理體系的設計、優(yōu)化、運營，本身就是公司的一個長效的管理體系，要由專人專職做，每年會開很多會，要投入很多管理資源，所以本身它就是顯性的一個存在，怎么說也不能用組織架構和流程來代替它，本身這就是個獨特的工作體系。
第三，單純來看控制體系，母子公司之間的控制體系的設計和運行，不僅是有一個控制體系的設計（或者若干權限與界面），還有對這個控制體系的一個持續(xù)的支撐和實施平臺---總部的改造，建設和擔當管控職能，以及子公司的改造，建設和配合管控實施。
母子公司的可以適應管控的改造和建設是兩頭，控制體系是中間的夾層。
總部的改造、持續(xù)的建設；子公司的改造、持續(xù)建設與運營，才能夠使得控制體系發(fā)揮作用。你不能說我的若干部門能夠直接把職能管下去。
職能管下去的前提是總部建設了沒有，子公司建設了沒有，不能簡單認為組織架構，職能在管控中有多重要，關鍵是總部建設，子公司優(yōu)化進行的怎么樣，以及持續(xù)的母子公司之間的關聯性的建設，子公司經常來述職報告，母公司形成的會議體系，比組織架構要更重要。
第四，再深入來看宏觀管理體系。在管控當中，必須有強大的宏觀管理體系的存在，宏觀管理事實上是一種體外能力，不是走正常管理路線的。
它是母公司超法理的一個對子公司的干預和價值的注入，母公司會出于價值最大化的考慮，朝子公司注入很多資源，以及拿走很多資源。
它的調度對子公司來看的話是不公平和價值上、管理上連續(xù)性受到干預的，但是在母公司角度上，他是認為他追求價值最大化的一個重要的手段。
所以一句話，我們必須要提出來，一個企業(yè)引入管控體系以后，大治理體系，大控制體系，大宏觀管理體系，這三個體系是赫然存在，很顯性地通過很多流程、會議、制度、跨部門的運作，常年在運行，其重要程度遠遠超過了小小的組織架構。所以組織架構在整個管控體系當中，充其量只是其中的組成部分，千萬不能以組織架構的存在，來代替管控體系的存在。
第五個批判點，總部建設智能化，績效化即可
很多企業(yè)里有一個核心思想，就是把總部部門設置強，總部的績效薪酬設計到位，部門崗位設計到位，績效薪酬設計到位，則總部建設到位，則控制力建設到位，則管控體系運行到位。
其實總部職能強化≠總部建設到位更≠控制力到位更≠管控體系運行到位。
   一，即使總部職能到位，績效薪酬到位，并不意味著總部的高管層與職能分工到位，并不意味著總部的強勢管控到位，強勢管控要建立很多很多支撐和補償，最起碼是弱子強母，把子公司太牛的人調走，撤掉，那母公司才能強起來。
二，好的總部建設還要加上什么呢？領導人的任命管理，對子公司的制度輸出，對子公司的強勢干預，對子公司的重大決策的干預，對子公司的資源的優(yōu)化配置。
三，總部建設更不等于控制力，為什么呢？總部建設充其量是總部的能力更強了，總部有很多委員會，跨部門小組了，權勢更大了，能夠對子公司進行大審計了，但是有了這些以后，并不等于控制力。
控制力最起碼要總部對子公司的績效評價權、目標制定權、投資的干預權，對子公司的制度優(yōu)化權，變革權，資產控制權，整合設計權，要有這些權，才能有控制力。
四，控制力只是管控體系的一個組成部分。真要管控體系有效的話。
1，首先要設計出治理加控制加宏觀管理的一套體系，能不能運行管控體系，根本上來自于母子公司之間治理體系理順了沒有，控制體系有效與否，以及你們公司的宏觀管理體系對治理，控制體系的支撐有效與否。宏觀管理是對治理體系和控制體系的延伸以及補償。
2，其次要運行好一套體系；
3，要不斷優(yōu)化好這套體系；
4，要不斷形成和支持這套體系所需要的最起碼的能力、資源和手段。

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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