管理是企業(yè)內(nèi)部的太極
作者：王樹生 362
太極是一種文化底蘊(yùn)很深的運(yùn)動(dòng)，需要靜心，也是我比較認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理心態(tài)。它是從哲學(xué)的角度去看待企業(yè)發(fā)展，講究的是融合、換位思考與進(jìn)退統(tǒng)一。
正如經(jīng)濟(jì)發(fā)展一樣，企業(yè)的發(fā)展也要有高低起伏，只有這樣才需要平衡。畢竟，所有的事物都有陰陽兩面，都需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)。無論是進(jìn)攻還是防守，都是企業(yè)的發(fā)展過程，作為企業(yè)家要以一種平衡的心態(tài)看待。
這種太極的哲學(xué)，在大田集團(tuán)管理中的應(yīng)用是潛移默化的。
我收購?qiáng)W凱后，到奧凱的第一件事就是采取道家的管理思想將雙方融合——和員工建立命運(yùn)與利益共同體，這是雙贏的概念。
當(dāng)時(shí)，我首先給奧凱的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)配置。這種激勵(lì)政策把管理層與公司本身融合在了一起，確立了大家的共同發(fā)展目標(biāo)。大家可能有所了解，奧凱曾經(jīng)停飛的最主要原因，就是管理層與股東鬧糾紛。用太極思想的語言表述就是：當(dāng)時(shí)雙方各有各的利益，互相有所排斥，沒有取得發(fā)展的平衡。
然而，我接手奧凱后1年，機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張了3倍、營(yíng)收翻了兩番，這個(gè)結(jié)果充分說明同樣的管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用了融合的思想，就會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。
有些企業(yè)的收購失敗，有很大程度上是沒有想到企業(yè)內(nèi)部文化不同，結(jié)果是你干你的、我干我的。只有互相融合才能確立共同的目標(biāo)，才能進(jìn)行利益分享。
管理是企業(yè)內(nèi)部的太極，對(duì)外的合作，同樣需要太極思想去實(shí)現(xiàn)。
民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展民航業(yè)的過程中，與國(guó)有航空公司的競(jìng)合，有過很多失敗的先例。其中出局者有之、被吞并者有之，我認(rèn)為這都是沒有找到好的平衡點(diǎn)，進(jìn)行有效融合。
民營(yíng)企業(yè)靠一己之力，單獨(dú)發(fā)展航空公司，并不是長(zhǎng)久之計(jì)，僅靠民營(yíng)企業(yè)自身的實(shí)力將航空業(yè)做大做強(qiáng)，是不現(xiàn)實(shí)的。所以在收購?qiáng)W凱之初，我一直有意物色地方政府或國(guó)有企業(yè)的股東。只有滿足多元化的股東利益，企業(yè)才能有好的發(fā)展。
航空是大投入大產(chǎn)出的行業(yè)，沒有規(guī)模就沒有效應(yīng)，也不能只盯住股東性質(zhì)不放。現(xiàn)在只要一提到民航業(yè)的問題，就有人將民營(yíng)國(guó)有兩邊對(duì)立起來，這是不準(zhǔn)確的。我認(rèn)為，“國(guó)民合作”的重點(diǎn)，一方面利用國(guó)有企業(yè)的資金實(shí)力支持，一方面運(yùn)用民營(yíng)企業(yè)管理機(jī)制把企業(yè)搞活。掌握了這之間的平衡，才能創(chuàng)新出最有生命力的體制。
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