喬布斯辭世而去，頓時國內出現(xiàn)無數(shù)自稱知己的企業(yè)家?！秵滩妓箓鳌反鬅幔谑菍W習心得滿天飛，各種創(chuàng)新秘訣充斥坊間。最下作的當屬若干政界人士，號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養(yǎng)出喬布斯來。

         比較奇怪的是，盡管眾說紛紜，至今卻沒人提到《喬布斯傳》中提到的一個我認為至關重要的一個事實，那就是蘋果公司員工規(guī)模已達六萬多人，市值全球第一，業(yè)務遍布世界，喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業(yè)部這一層次，只設不同的職能部門。（第377頁）按說蘋果擁有若干當紅產品，例如MAC桌面電腦，iPod音樂終端，iPhone移動終端，iPad隨身電腦，涉及不同的產業(yè)和用戶群，完全有資格分設不同的事業(yè)部。從公司內部產業(yè)鏈看，上至操作系統(tǒng)和產品制造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大復雜，無所不包，分設事業(yè)部順理成章。顯然，背后一定有什么獨特的理念決定了蘋果不設事業(yè)部，而這個企業(yè)機制上的重大決策應該和蘋果的巨大成功有些直接間接的關系。

         所謂事業(yè)部，一般指的是一個企業(yè)內部按產品，服務對象或涉及產業(yè)設立的一級組織，它擁有相對獨立的產品設計，開發(fā)和運營的權力，是個獨立核算單位，基本相當于全資子公司。國內網(wǎng)絡業(yè)凡是有點規(guī)模的公司，基本上都實行事業(yè)部機制，甚至更多走一步，設立眾多的子公司?？毓赡腹净蚩偣净蚣瘓F公司高高在上，對事業(yè)部和子公司實行監(jiān)控，很有些“航母”的感覺。

         設立事業(yè)部的好處顯而易見。對于某個具體產品或服務而言，事業(yè)部簡化了決策過程，權責利緊密結合，資源配置更合理，市場競爭更有針對性和有效性，調動了從上到下的員工積極性。設立事業(yè)部的壞處不那么顯而易見，但往往就是所謂好處的另一面。事業(yè)部這一層的決策簡單化了，換來的是公司整體決策過程的復雜化，自成一體的事業(yè)部之間往往難于協(xié)調。事業(yè)部內權責利結合緊密了，公司整體的權責利反而變得模糊甚至相互沖突。事業(yè)部內部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處都是小而全，資源配置重復，降低了資源使用效率。事業(yè)部獨立核算了，公司整體利益被淡化，被綁架。

         一個公司是否設立事業(yè)部，取決于這個公司所經營的產品或服務之間是否存在有機聯(lián)系和這種聯(lián)系的緊密度。如果一個公司一邊做互聯(lián)網(wǎng)，一邊做房地產或餐飲，分設事業(yè)部或子公司理所應當，因為相互之間沒有什么關系。如果一個公司只做互聯(lián)網(wǎng)，無非是同時涉及網(wǎng)絡服務的不同領域，例如新聞門戶，電子商務，網(wǎng)絡游戲，移動服務和搜索服務，那么究竟是采用事業(yè)部制還是部門制完全看公司決策者對產業(yè)的理解深度和領袖能力以及對企業(yè)使命和個人目的的定義了。

         無論在前互聯(lián)網(wǎng)時代還是互聯(lián)網(wǎng)時代，喬布斯始終把向用戶提供強大，簡單，美好的產品和服務作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而產品與服務的簡化和整合成為他和公司團隊創(chuàng)新的主要方式。如果過去用戶要使用五個不同的產品，五十個不同的步驟才能享受蘋果的五個不同服務，那么能夠用一個產品，十個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的創(chuàng)新。因此，公司組織結構的簡化，緊密度和溝通配合度就自然而然地成為基本組織原則。沒有目標明確，利益一致，溝通順暢，協(xié)作緊密的組織體系支撐，蘋果不可能達到今天的高度。事業(yè)部機制被排除在蘋果之外，是一件順理成章的事情。在多終端，平臺化和云計算成為產業(yè)趨勢的今天，網(wǎng)絡業(yè)公司多思考一下蘋果的非事業(yè)部化的組織機制是有好處的。

         在企業(yè)組織機制發(fā)展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業(yè)部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發(fā)展，產品過強就會降低職能的效率，時下流行的所謂矩陣化管理并不能消除職能部門與產品部門之間天然的沖突關系，相當多的情況下反而會出現(xiàn)兩不靠的情況。蘋果公司之所以能夠在擁有數(shù)個強勢產品的情況下采用部門制，或者反過來說，蘋果之所以能夠在采用部門制的情況下發(fā)展出數(shù)個強大產品，其根本原因在于它有一位強悍，遠見，極具感召力的領袖作為企業(yè)的軸心和產品研發(fā)的原始驅動力，從而能夠充分發(fā)揮部門制的優(yōu)勢，抑制部門制的弱點。用《喬布斯傳》的原話來說就是：“喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著他所有的團隊，并促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工作，全公司只有一條‘損益底線’。蒂姆.庫克說：‘我們沒有財務獨立核算的事業(yè)部，全公司統(tǒng)一核算。’”喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。也許，不搞事業(yè)部就是一些網(wǎng)絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。
 

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