如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機問題越發(fā)嚴重，而危機及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些?企業(yè)應該如何應對與突破呢?

　　中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問題

　　一、抱殘守缺，不能與時俱進

　　18世紀西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車構成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章;B馬車廠則轉向生產汽車。最終A馬車廠隨著馬車退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡，而B馬車廠則隨著汽車的發(fā)展生意越做越大。這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板認為自己是生產馬車的，汽車的出現對自己是個嚴重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老板就想出各種辦法對抗汽車;而B馬車廠老板則認為自己是生產代步工具的企業(yè)，汽車取代馬車，將是社會進步的必然結果，所以就果斷放棄馬車的生產，轉為生產汽車，避免了被市場淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展機會。

　　隨著社會的發(fā)展與進步，不斷創(chuàng)新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老板那樣，抓住威脅背后的機遇，借勢突破發(fā)展，將會獲得成功。但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問題的企業(yè)主很少，多數像A馬車廠老板那樣，守著昨日的輝煌，不肯順應時代的發(fā)展，更不會發(fā)現其背后的機遇。違背市場發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。

　　二、成也蕭何敗也蕭何，過于依賴過往的經驗

　　輸在過分相信曾經成功經驗上的大企業(yè)很多，中、小企業(yè)就更多。中、小企業(yè)多是靠抓住機遇，果斷行動，敢打敢拼，機動靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，市場情況更加復雜，沒有系統科學的戰(zhàn)略決策體系，依然僅靠老板拍腦瓜做決策，難免出現決策失誤。而對于中、小企業(yè)而言，一個重大決策的失誤就可能是致命的。那些靠經驗主義失敗的大企業(yè)我們都清楚，就不去說他們了，拿一個我們身邊的小企業(yè)為例：福源木材加工廠趙總，抓住了市場的機遇。企業(yè)得到了快速的成長，趙總為了繼續(xù)擴大生產，打算引進幾臺新設備，每臺價格150萬左右，這是一次風險性很大的投資。福源家私長的營銷FromEMKT.com.cn部門通過市場調研，認為該新設備所生產的產品市場前景難測，不宜此時購買，而趙總則認為這是一個難得的機遇，等待市場情況明朗后，機會就錯過了。于是，力排眾議，購進了3臺新設備?？砂肽旰笫袌鰧@種機器生產的產品一直沒有更大的需求，而這種新型機器本身還存在設計缺陷，最后趙總以臺/30萬的價格將設備全部賣掉，大傷元氣的公司從此一蹶不振。

　　在市場中積累的經驗與直覺是非常珍貴、有價值的，在市場中具有很強的指導性，但若不能結合現代管理營銷中的科學手段，進行客觀科學的決策，在雜多變的市場中，僅靠經驗與直覺難免失誤。

　　三、人無遠慮，必有近憂，短視行為讓企業(yè)步履為艱

　　中、小企業(yè)多是什么賺錢就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。但隨著企業(yè)越做越大，這樣以投機的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會，這對于靠機會起家的中、小企業(yè)來說無疑是很痛苦的，但沒有宏圖大志，長遠規(guī)劃，小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營中徘徊。

　　四、戰(zhàn)略的迷失——混淆戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的概念。

　　這一點與上面講的相反，這里講的是企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，但問題是常把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術搞混，其結果是這樣永遠也達不到戰(zhàn)略目的，在戰(zhàn)略中迷失。導致這一情況的原因有：戰(zhàn)略模糊，比如有些企業(yè)把戰(zhàn)略目標定為“做國際一流企業(yè)”等，這樣的戰(zhàn)略目標太寬泛了，無法去具體執(zhí)行，戰(zhàn)略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰(zhàn)術。

　　2、過分強調手段(戰(zhàn)術)而忘記了目的(戰(zhàn)略)，有時在一個戰(zhàn)術的細節(jié)上下工夫，過分投入，逐漸偏離了戰(zhàn)略，最終贏得了局部，輸掉了整體。

　　戰(zhàn)略是一個中、長期的目標，而戰(zhàn)術則是為了達到這一目標而采取的手段，手段自然以目的為導向。而戰(zhàn)略也非一層不變，要根據市場情況實時監(jiān)控或進行調整，時刻保持戰(zhàn)略的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導致市場情況發(fā)生質變，這時就要順應市場，調整戰(zhàn)略。

　　五、組織擴大，原有模式管理力不從心

　　一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達指令員工直接執(zhí)行，而執(zhí)行結果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時期，組織擴大，部門增加、細化，此時再由老板親自抓所有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效管理擴大后的企業(yè)，生產、采購、人力資源等管理方式都要更加科學、嚴謹，否則企業(yè)自身一團糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關心市場，只關心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

　　六、盲目市場多元化——打開了潘多拉的盒子

　　很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻……初進一個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

　　強如聯想集團，在當年的多元化發(fā)展之路上也付出過慘痛的代價。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時要參考以下幾條：

　　1、在原有行業(yè)中市場地位處于前三名，而份額又很難繼續(xù)提升;

　　2、原行業(yè)未來前景不樂觀;

　　3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關聯，互補性強，可以資源共享，甚至是互補;

　　4、新行業(yè)中具有核心競爭力。

　　七、忽視財務管理，資金鏈之痛

　　小企業(yè)中基本是老板管錢，企業(yè)再大一點就設一個出納和會計，而似乎出納的工作就是對進出的錢做下收、發(fā)與記錄，會計則是應付稅務機關的。企業(yè)再大些，設立了財務部，而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財務經理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見，財務部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題，才急忙找財務部，而到了這個時候公司的損失已經不可避免，甚至是更加嚴重的問題。

　　上個世紀90年代風光無限，銷售網絡遍步全國，營銷隊伍達到15萬人的三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員管理、財務管理、產品質量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時掩蓋了這些問題，當出現危機時，這些弊端則暴露出來。三株負面報道見報后，三株帝國的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢款，攜渠道資金潛逃，經銷商截留貨款。一時間三株集團資金處于真空狀態(tài)，資金沒有回流，自然無錢采購原材料進行生產，銀行的貸款到期……最終資金鏈斷裂，三株帝國轟然倒下。如果當初有嚴格的財務制度和風險預警，一個小小的負面報道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗。

　　垮在財務問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時，關注一下財務問題，比如企業(yè)老版要看得懂財務中對企業(yè)經營活動影響最大的幾個報表——資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。這樣可以經常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現大的偏差。而對財務部也應重視起來，生產營銷會議都要財務部門參加，以便在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到了執(zhí)行階段，財務部才告訴你沒錢可以調用。
八、組織擴大，高管能力不足

　　中、小企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經營起家的，企業(yè)成長壯大后，這些開國元勛多任要職，但這些人因為多是在市場一線出身，科學管理營銷能力較弱，導致企業(yè)混亂，阻礙了企業(yè)發(fā)展及市場競爭力，而一些家族企業(yè)任人唯親，弄權擋賢更是企業(yè)成長的大患。

　　奉軍領袖張作霖當初是土匪起家，后來獨攬了軍政大權后，將當初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，沒有管理能力，當了大官后魚肉百姓，軍紀散漫，后來和直軍作戰(zhàn)時，屢屢失利。后張作霖痛下決心，削減沒有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀念，掌握先進、科學作戰(zhàn)技能的新人，奉軍的作戰(zhàn)能力才逐漸提高。

　　我們現在的一些中、小企業(yè)和這個歷史故事中的情況很相似，但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業(yè)就不多了。顧及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業(yè)拖下深淵。

　　出現這樣問題時要果斷抉擇，將不稱職的員工調離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業(yè)能力的職業(yè)經理人，制定嚴謹科學的計效考評體系，注重人才的挖掘與培養(yǎng)等，不要忘記，人才永遠是企業(yè)發(fā)展的根本。

　　九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質化泥潭

　　微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不應求，而我們的產品比別人的貴一分錢就無人問津，這就是差異化及核心競爭力的差別;沃爾瑪年銷售額過千億，而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優(yōu)勢與核心競爭力的問題。所謂核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能力，核心競爭力的構成主要有以下兩方面：

　　1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產品想賣多少錢就賣多少錢。

　　2、成本領導，像沃爾瑪一樣，產品并不特殊，但卻比別人都便宜。

　　雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術或沃爾瑪那樣的規(guī)模，但同樣可以擁有核心競爭力。如依云礦泉水，憑借其獨特的地理位置和水源，做出了別人無法模仿的差異化優(yōu)勢，一瓶要幾十元，并賣到了全世界。一家很小的模具生產廠家抓住了大廠家生產小批量產品價格很高的機會，專門滿足小需求量的客戶，可小量生產，成本及價格遠低于大廠家，獲得了相對的成本優(yōu)勢。

擴展閱讀

版權聲明：