要了解你的對手

　　很多企業(yè)在產品上挖空心思想花樣，在投廣告上一擲千金，對消費者非常舍得花錢與下功夫，可是卻偏偏不重視一個重要的根本性問題——輕視競爭對手。在市場中重視競爭對手比重視消費者更重要嗎？答案是肯定的。因為，如果沒了競爭對手，消費者失去了選擇余地，自然乖乖購買你的商品，根本不用考慮他們在想什么。因此，無論是打廣告還是設計產品，甚至是企業(yè)制定戰(zhàn)略，都要將競爭對手作為一個重要的考量因素，否則，不能建立在競爭導向上的計劃就是紙上談兵，只是看起來很美。而競爭戰(zhàn)略制定的前提則是要對敵人做到充分了解，否則也都沒有任何意義。

　　經濟成熟的國家在市場調研上花費的費用是我國企業(yè)的幾十倍，甚至是幾百倍。他們推出一個新產品的調研時間可能長達一年或幾年，耗資動則幾百萬，甚至幾千萬美元，連投放一個廣告都要充分調研論證。而我們的企業(yè)多是根據主觀的想法，上網搜集一些資訊即開始制定計劃，最多委托調研公司或發(fā)些調研問卷。因為投入的費用較少，信息的質量也較低，而且，調研的重點也主要集中在消費者身上，往往忽視了競爭對手的情況。了解“賽局理論”的讀者都應該清楚，一個計劃或一個新產品的成功不是消費者決定的，而是你的競爭對手。這也是中國企業(yè)推出的新產品失敗比率要超過歐美企業(yè)十幾倍的主要原因。

　　向你的敵人學習

　　楚漢相爭時，劉邦戰(zhàn)勝項羽以后，追封項羽爵位，并親自為其送葬，劉邦這樣不僅是為了收買人心，更是一種出于對對手的重視與尊敬?？v觀歷代君王將相，成功者的成功元素中都有一個共同之處，那就是重視，甚至是尊敬對手，而失敗者則有一個重要的共性失敗因素，那就是輕視對手。

　　日本人很狂妄，但是他們瞧不起的是弱者，他們對強大的敵人是重視的，是心懷尊敬的，這樣的心態(tài)，讓他們能夠客觀地學習對手的優(yōu)點，很快超越對手，這一點在中國是很難得的。二戰(zhàn)失敗以后，看著原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟，日本人沒有把仇恨記在心里，而是客觀地接受這一切。他們派遣留學生到美國、英國去學習先進的思想與技術，把敵人當做老師，很快，這個學生就超過了老師，躋身世界經濟前三甲。

　　毋庸置疑，發(fā)現對方的弱點可以打敗對手，但是，發(fā)現敵人的優(yōu)點卻可以同時讓自己變得更強大。當我們面對敵人給我們帶來的痛苦與傷害時，不要對其恨之入骨，要歡喜于一個偉大的老師出現了。這樣就能客觀分析看待敵人，能夠快速模仿與超越，因此，面對敵人時，戰(zhàn)勝他的關鍵不是仇視，而是冷靜客觀，不僅考慮對手的弱點，同時更要發(fā)現其優(yōu)點。

　　美的集團就是一個善于發(fā)現敵人優(yōu)點，并且學習敵人優(yōu)點的公司，他們制定的經營計劃中有這樣一項：產品品質向“格力”學習、綜合服務向“海爾”學習、控制成本向“格蘭仕”學習。這些曾經都是實力超過美的的強大競爭對手，美的則不僅思考如何戰(zhàn)勝對手，更在考慮如何學習對手。同對手對抗與向對手學習，兩種不同的競爭思路，產生的結果是截然不同的。

　　抓住敵人創(chuàng)造的機會

　　在現在企業(yè)管理中，很多老板在選人用人的時候都愛挑選和自己想法觀點一致的人，對這樣的員工有一種相見恨晚的感覺，對于經常提出不同意見，思路和自己不同的人則帶有偏見，像對待異己一樣冷落或小心提防，對于和自己一類思想的人則非常信任。其實這是很危險的，尤其企業(yè)的高層都是一種思想的時候，企業(yè)很容易陷入歧途卻全然不知，只有不同的意見相互碰撞與交融，才能讓企業(yè)不斷反思，不斷改進。在企業(yè)中，尤其是決策層中，如果有兩個人的意見經常是完全一致的，那么其中有一個人就是多余的。因此，在企業(yè)中應該多任用擁有不同思想的人，甚至是經常唱反調的人，因為他們是企業(yè)難得的一面鏡子，但遺憾的是，這樣的人多被企業(yè)管理者與大家當做了敵人。往往一個組織做出的一個正確決定都是經過多次討論，甚至是爭論與不斷修正的。一片舉手贊成聲中是無法持續(xù)產生正確決策的。如果公司中沒有不同聲音的“敵人”，就會形成一種共振效應，雖然大家意見一致，勁兒都往一處使，但是，很可能的結果是大家齊心協(xié)力地去做了一件錯誤的事情。

　　我們今天都常提到如何對抗競爭對手，如何超越競爭對手等等，卻容易忽視一些問題——競爭對手的競爭對手是誰？他對你和你的競爭對手會產生什么影響？是否可以讓競爭對手之間爭斗，自己從中漁利？甚至讓競爭對手成為自己的戰(zhàn)略工具呢？

　　美國畢亨斯地產在實力很弱時，就通過制造對手之間的競爭從中漁利。其打算競拍的一塊土地因為一個強大的對手——三基產業(yè)的加入，使自己的勝算變得很小，或者說幾乎沒有勝算。于是，在競拍前，畢亨斯地產了解到三基產業(yè)還在競拍另一個區(qū)的一塊土地，畢亨斯就四處散播那塊土地將大幅增值的傳聞，使很多地產開發(fā)商都去競拍那塊土地，三基產業(yè)也勢在必得，最終三基產業(yè)以高出預期近60%的價格競得那塊土地，已經沒有更多資金和畢亨斯競爭，畢亨斯則以較低的價格輕松競得該地塊。

　　肯德基在中國市場的投入中，有一部分竟然是去培訓其它競爭對手，那些中國傳統(tǒng)的快餐店、飯店等。用他們自己的話來說，快餐只有肯德基可吃，顧客會感到太單調，快餐只有漢堡和薯條，那也太寂寞了?？陀^地分析這個問題可以看出，肯德基是在保持一種行業(yè)的“生態(tài)平衡”，只有行業(yè)繁榮了，大家才有錢賺。有時候競爭對手是自己成長最好的伙伴，有敵人的地方，恰恰才是最適合生存的土壤。

　　當然，不充分考慮到競爭對手之間的互動，也可能遭受難以預料的打擊。當年美國漢堡王和日本摩登漢堡都忽視了這個問題，他們在進入中國等市場的時候計算過，競爭對手麥當勞和肯德基雖然實力強大，而且先入為主，已經站穩(wěn)腳跟，但市場還是有些空隙和機會可以立足。于是進入中國市場，結果他們忽視了一個問題，肯德基和麥當勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯手對第三個強大的競爭對手進行打壓，導致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色，它們就沒有考慮到對手之間互動對其的影響。

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