正確的看法是：一個集團的戰(zhàn)略的豐富，深邃程度遠遠超過了子公司戰(zhàn)略的加總，而且應該是先有集團戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略，母公司組織各個子公司互相協(xié)助，互生互促，形成變形金剛或打群架效應。
具體來說，這種變形金剛效應體現(xiàn)在以下方面：
1），變形金剛效應的第一個側面---各個子公司之間角色互補。
在一個集團里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現(xiàn)金流；有些子公司主要做人脈或情報；有些子公司為母公司背起發(fā)展的包袱和成本；有些子公司甚至是戰(zhàn)略性乃至自殺性攻擊競爭者的角色；而有些子公司因著各個子公司創(chuàng)造的格局來賺利潤。
這些角色之間的落差越大，組合空間越大，差異越大，所產(chǎn)生的壓差越大，所產(chǎn)生的虹吸效應就越大，能夠形成強有力的利潤結構。集團整體獲利能力越強。
各個子公司扮演角色種類越多，集團進行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。各個子公司所跨行業(yè)和地域愈大，集團越需要用特殊管控體系將之聯(lián)通，才能獲利和發(fā)展。
過去我們老說一個集團與另一個集團產(chǎn)業(yè)結構同質(zhì)化，那種觀點被我們拋棄掉，雖然你也有房地產(chǎn)，貿(mào)易，鋼鐵，紡織，我也有類似的產(chǎn)業(yè)組合，其實這種所謂的產(chǎn)業(yè)結構同質(zhì)化的表述已沒有任何意義了。因為真正關鍵的是，一個集團的多個產(chǎn)業(yè)板塊構成怎么樣一個空間的分子排列，其聯(lián)結結構是怎么樣的，誰是后勤，誰是先鋒，誰是元帥，誰是誘餌，君臣佐使多個角色如何各自擔當，分戰(zhàn)合擊。
不同的集團的各個產(chǎn)業(yè)板塊，有幾乎無數(shù)種的各種聯(lián)結結構，取決于該集團怎么理解集團經(jīng)濟，怎么理解競爭，戰(zhàn)略思考怎樣，發(fā)展思路怎樣，各個子公司實力怎樣，母公司特殊關系怎樣，等等，浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團怎么構造各個子公司內(nèi)部的小宇宙。
     我們經(jīng)常說集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是打群架，說的就是角色互補效應，這不是簡單意義上的互補，是一種強攻擊性或整合性的立體結構的設計。之所以特別突出設計二字，是想傳遞一個要點----沒有任何一個集團的原生態(tài)結構是具有強大力量的，一定要戰(zhàn)略性地經(jīng)過修正、扭曲，打結，挖空，隆起、再造以后，才能煥發(fā)出與他人不同的競爭性結構。
往往是該集團領導者在理解了行業(yè)中其他集團通行常態(tài)的產(chǎn)業(yè)結構后，針對對缺陷性結構，可整合結構，不均衡結構，畸變式結構，臨界點結構等等結構，進行反制性設計和駕馭，才令其在該行業(yè)勝出，絕對不是天然聯(lián)結結構可以令其勝出。
天然聯(lián)結結構是誰都可以理解的，它不僅你的產(chǎn)業(yè)組合同質(zhì)化了，其實你的聯(lián)結結構也同質(zhì)化了，最后成了綜合分數(shù)誰最高，誰獲勝，這就使得世界毫無意思，老大永遠是老大，老二永遠是老二，戰(zhàn)略就是宿命。
    事實上任何一個所謂的顛覆者，首先顛覆的是對傳統(tǒng)聯(lián)結結構的設計，而且是瞄準已有結構的缺陷，進行針對性反制式設計和運作。
2),變形金剛效應的第二個側面：通過集團的橫向戰(zhàn)略來形成變形金剛效應。
橫向戰(zhàn)略解決什么問題呢？
盡管各子公司都可長袖善舞，但畢竟眼界有局限，能力有上限，關系有邊界，認識有束縛，操作由偏廢，而集團統(tǒng)一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不該想的事上移到母公司層面來集中建設，很多很縱深的，要操很長時間心的，利益結構很復雜的我來操辦。讓母公司成為平臺和基礎設施的建設者----政治平臺，金融平臺，品牌平臺，國際并購平臺。
母公司可以跨越時間維度進行平臺建設，把所有的基礎設施和平臺拎在一起，統(tǒng)一建設，令每個子公司高位運行，很多問題不用操心了。
母公司力圖做到與社會的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運營，清澈透明，母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補性越強。。
母公司一次建設，子公司多次使用，子公司越使用，這個平臺擦得越亮，人脈越綿密細致，從而發(fā)揮了一個母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權限，職責，流程節(jié)點上的分工。
3），一個合理的變形金剛效應，一定是在一個大的指揮杠桿敲定之下,沒杠桿咋變形。
指揮杠桿首先表達在哪里呢？必須要有一個大的集團戰(zhàn)略來給各個子公司分配命運，透過這個分配，深刻地表達母公司的意志。
干預子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個指數(shù)級剪刀差。
犧牲子公司局部可能性，達成集團重大可能性，集團內(nèi)部越計劃，對外界面市場競爭能力越強大。
如果一個集團能豁出讓部分子公司脫離經(jīng)濟的本質(zhì)，進行政治化運營，假如專門有子公司抹黑，攪局，破壞，阻擋競爭對手的發(fā)展，集團整體競爭力會非常驚人。
任何一個集團，如果能夠豁出部分子公司進行戰(zhàn)略性犧牲，這個公司將是不可戰(zhàn)勝的。為什么很多黑社會企業(yè)組織化、集團化運營了以后，一般正常社會運作打不過它呢，就是因為它集結了某些戰(zhàn)略性虧損功能，超經(jīng)濟行為在企業(yè)體內(nèi)。一般盜亦有道，企業(yè)的競爭是有極限的，一旦我的部分子公司超出極限，運用各種競爭手段，對方防不勝防，就呈現(xiàn)超限作戰(zhàn)，從意想不到的地方出劍，無法防范。
古往今來，企業(yè)戰(zhàn)略里面一定凝結著軍事戰(zhàn)略最精華的精髓，因為商戰(zhàn)聚集的利益成分，比軍事更多，快時間用資本的手推動軍事，宗教，文化思想成果集成到企業(yè)戰(zhàn)略里去。
西方的精英主義尊重個體的權力，沒法大幅面，縱深式，戰(zhàn)略性犧牲，沒法克服東方超限戰(zhàn)略的一個難題。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

擴展閱讀

版權聲明：