眾所周知，三分法是美國學(xué)者古爾德在他的著名的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》當(dāng)中提出的一種提法，企業(yè)在運作過程有不同的戰(zhàn)略風(fēng)格，分別是財務(wù)型、戰(zhàn)略型、運作型，財務(wù)型就是甩手大掌柜，戰(zhàn)略型就是抓大放小，運作型就是一竿子捅到底，作為集團里面的權(quán)利狀態(tài)存在。后來這個初衷被羅蘭貝格等公司演化成集團總部對子公司的這么一個所謂的管理模式，后來在中國，被我們的少數(shù)公司，上升成為管控模式，所以大家所知道的，財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型管控模式。
這種三分法，它帶來的最大的危害是什么呢？很多集團一聽三分法，覺得這個很清晰，很簡單，所以就自己著手把管控做掉了，像戰(zhàn)略型，就是抓住戰(zhàn)略，抓住投資和大的決策；像財務(wù)型，就是對子公司考核，抓住預(yù)算。
第一點，三分法看起來簡潔明快，但只是把子公司分為。左中右三種狀態(tài)來切割和打碎問題，劃小問題粒子的分類法。并不是一種引導(dǎo)進行集團管理思考，乃至導(dǎo)向價值最大化的方法論。
第二點，三分法忽略了集團運作，除了用這種權(quán)利狀態(tài)去描述以外，你到底還可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理關(guān)系。歌德說得好，想不到就做不到，因為處理手法太粗糙，所以有可能把一些真正創(chuàng)造價值的維度給忽略掉了。比如說我們都說管控的核心，不是把誰管死，而是要管出價值來，所以三分法并不思考怎么進行價值最大化。
華彩推崇從治理+控制+宏觀管理三個維度進行管控模式設(shè)計，引導(dǎo)管控體系的設(shè)計。
   管出價值來，首先要有一個真正的管控導(dǎo)向，而不是純粹就權(quán)利而言，管控就是要創(chuàng)造價值，圍繞著如何創(chuàng)造價值來進行管控，而不是管得松，管得嚴(yán)，松嚴(yán)其實與創(chuàng)造價值并沒有那么直接的關(guān)系，這是我們創(chuàng)立管控體系的一個根本指南，要建立管控導(dǎo)向，這是華彩創(chuàng)立管控的一個基本學(xué)說的根本。
    比擬于三分法，治理+控制+宏觀管理三維度構(gòu)成的管控體系的厲害在于;
1，首先這個模式設(shè)計出來以后，直接可以用于對外的輸出，對外的并購時候的整合，這個模式就是一個確定模式，是一個個性化設(shè)計模式，它本身不是一個起個外號，標(biāo)簽式的做法。
2，再次，這樣一個設(shè)計本身，解決了一個很多企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中，管控體系上的無能問題，老是對外借助，看別人是財務(wù)型管控，我也財務(wù)型管控，這其實很好笑，我們認(rèn)為管控體系就是相由心生，就是自己給自己設(shè)計的，所以企業(yè)必須掌握這么一套設(shè)計管控體系的總方法論，母方法論。剛性治理，半剛性的控制，高度柔性的宏觀管理，

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：