彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中談到自我超越時(shí)，引用漢諾瓦公司歐白恩先生的話說(shuō)：“企業(yè)的員工多半聰明、受過(guò)良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時(shí)所有的企圖心、使命感與興奮感，對(duì)于工作他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”圣吉先生認(rèn)為，這種組織設(shè)計(jì)所造成的員工的職業(yè)生涯是十分可悲的。由此他認(rèn)為，建設(shè)能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我超越和改善心智模式的學(xué)習(xí)型組織十分重要。
　　馮侖先生在其《野蠻生長(zhǎng)》中則說(shuō)起了另外一群令我們有些恐怖的人，他認(rèn)為，目前的軍事組織在向兩個(gè)方面變革，即正規(guī)組織特種部隊(duì)化和恐怖組織基地化?；亟M織是通過(guò)價(jià)值觀、文化、情緒這一“超級(jí)意識(shí)形態(tài)”指揮自由分子，實(shí)現(xiàn)了“基地化”；組織里的個(gè)體是分散的，任務(wù)是垂直的，沒(méi)有層層管理，只是用價(jià)值觀和宗教來(lái)統(tǒng)帥；這種組織成本分散且低廉，回報(bào)卻巨大。

　　拋開恐怖組織的邪惡性質(zhì)不論，單就其成員的“工作狀態(tài)”來(lái)說(shuō)，似乎是我們所有的老板們最希望看到的。但是，管理現(xiàn)實(shí)中普遍存在的，卻是歐白恩先生所描述的狀況。我們知道，這其中的問(wèn)題，除去員工自身因素之外，組織層面如何通過(guò)管理過(guò)程，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、使員工隨著工作過(guò)程而逐步融入公司的文化，是至關(guān)重要的。
　　管理實(shí)踐中，我們?cè)趲椭鷨T工融入而不是背離公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我們看到的大部分企業(yè)，充斥著怨聲載道的“被壓迫者”。即便是看起來(lái)很美的企業(yè)文化，也多以強(qiáng)行推廣、大刀闊斧式的方式迫使員工被動(dòng)接受，使許多企業(yè)的員工在管理的“枷鎖”之外，又被套上了一道文化的“枷鎖”。所以，忽略了員工真實(shí)感受和主觀認(rèn)同的“單行道”式的管理，是無(wú)法解決幫助員工融入公司文化問(wèn)題的。要達(dá)到讓員工認(rèn)同并融入公司文化的目的，員工自身對(duì)公司及其文化的主觀認(rèn)同相當(dāng)重要。美國(guó)人類學(xué)者默曼研究泰國(guó)泐人時(shí)說(shuō)，泰國(guó)的泐人在文化、語(yǔ)言等與當(dāng)?shù)氐奶┤藳](méi)有什么差異，但他們自己卻認(rèn)為不是泰人，而是泐人。因此他認(rèn)為，誰(shuí)是泐人呢？就是那些自己認(rèn)為是泐人的人。
　　因此，要幫助員工融入公司的文化，在種種組織化的外部強(qiáng)制之外或之中（制度實(shí)施期間的溝通），幫助其強(qiáng)化主觀認(rèn)同、讓他們成為“自己認(rèn)為是泐人的人”是最關(guān)鍵的。從這一層面看，組織對(duì)員工在文化認(rèn)同方面的幫扶工作，可以做這樣一些事情：
　　第一，從觀察與分析員工的“原文化”入手。每一個(gè)人在既往的生活或工作經(jīng)歷中都會(huì)養(yǎng)成一些適應(yīng)于“那個(gè)環(huán)境”的思維與行為模式，也就是我們所說(shuō)的文化。這些“原文化”中的一部分，會(huì)成為員工融入新文化過(guò)程的一個(gè)阻礙。去年接觸一家新成立的投資公司，20多位員工來(lái)自四面八方，在公司調(diào)研中我聽到最多的詞兒就是：“在我原來(lái)那個(gè)公司”、“我本來(lái)認(rèn)為”、“我覺得應(yīng)該”······顯然，這些人到了一個(gè)新的環(huán)境中，但是他的“文化”卻還停留在原來(lái)的狀態(tài)。觀察與分析“原文化”并不是要徹底消除它們，而是要找到員工“原文化”中與我們的要求相契合的一面以發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)慢慢引導(dǎo)其適應(yīng)現(xiàn)公司的文化。
　　需要注意的是，所謂“原文化”，并不特指一個(gè)員工在不同公司之間的差異，即便在同一家公司也存在著“原文化”持續(xù)變革的問(wèn)題，因?yàn)楣驹诔掷m(xù)成長(zhǎng)，文化在持續(xù)變革，員工的“原文化”自然也有一個(gè)持續(xù)適應(yīng)與融合的過(guò)程。
　　第二，從幫助員工建立和持續(xù)提升發(fā)展目標(biāo)入手。幾年前在深圳，一位領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)問(wèn)題：“為什么近年來(lái)深圳市的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神不足了？”我的想法是，城市的文化與精神與組成城市的人和人群相關(guān)。我說(shuō)，老一輩來(lái)深圳的人，絕大部分是有理想、不敢沉淪的創(chuàng)業(yè)者；而現(xiàn)在來(lái)深圳的人，大部分卻是來(lái)找工作的。找工作的人的“精神”，自然無(wú)法與創(chuàng)業(yè)者的“精神”相比。因此，城市文化的沒(méi)落也勢(shì)在必然。
　　如歐白恩先生所言，在公司工作一段時(shí)間之后的大部分員工，可能會(huì)慢慢由“奮斗者”變成“工作者”。其中的一個(gè)原因，就是公司沒(méi)有幫助員工創(chuàng)建和持續(xù)保持一個(gè)適合于他自己與公司共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)或者失去了目標(biāo)，員工就覺得公司的發(fā)展與自己毫不相關(guān)，自然就失去了工作的動(dòng)力和“企圖心”。而幫助員工創(chuàng)建目標(biāo)的原因，就是要提示員工，公司的發(fā)展需要大家的努力，公司的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)是一致的。如果有了這樣的“泐人”般的認(rèn)同，文化的融合自然順暢。
　　第三，幫助員工消除“文化緊張”與疏離感。一家集團(tuán)公司被下屬的上市公司反向收購(gòu)，原來(lái)下屬公司的總經(jīng)理變成了實(shí)際上的領(lǐng)導(dǎo)，一位管理者在談到即將發(fā)生的文化融合與整合時(shí)老在重復(fù)“我們”、“他們”這樣的字眼兒。我當(dāng)時(shí)就說(shuō)，不要老是強(qiáng)調(diào)“我們”和“你們”這樣的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我們”變成了“他們”？又有多少“他們”變成了“我們”？
　　任何企業(yè)的員工群體中，總有“我們”與“他們”之類的區(qū)隔。這些區(qū)隔，有時(shí)候由企業(yè)合并、拆分等整合活動(dòng)帶來(lái)。但是即便沒(méi)有這樣的活動(dòng)，員工之間的區(qū)隔在很多公司也是較為明顯的。這些區(qū)隔的存在，會(huì)強(qiáng)化員工由無(wú)所適從而產(chǎn)生的“文化緊張”和對(duì)公司文化的疏離感。而不斷觀察和判研這種狀況，為相關(guān)員工提供心理和實(shí)際的支持，是幫助其避免疏離感的關(guān)鍵。（本文刊發(fā)于《現(xiàn)代班組》）

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