在確定招商范圍和區(qū)域后，隨即就要進行經銷商資料的收集和前期接觸工作了，經銷商資料的收集工作現在越來越簡單了，諸如前期曾經有過聯系的經銷商，業(yè)務人員自己帶來的私人客戶資源，現有經銷商提供的橫向介紹，甚至還可以直接付費購買，按照指定區(qū)域和指定行業(yè)，直接按需購買。或者，花點小錢，搞定某個同行廠家的銷售部內勤，就全弄到手了。就像相親一樣，列出計劃相親的名單，收集些年高體重家住哪里之類基本資料，這個難度不高。
在收集到的經銷商名單中，結合企業(yè)本身的招商計劃，按照資料中所提供的基本情況，進行斟選，把目標經銷商名單分離出來，相信這一步工作也什么太大的難度，關鍵是在下一步，即是如何與這些目標經銷商老板開展接觸。
絕大多數人廠家在這個問題上簡單看待了，既然我們已經有目標經銷商資料了，那我們就直接派人過去談嘛，告訴經銷商老板我們的企業(yè)如何，我們的產品如何，我們的政策如何，我們的優(yōu)勢如何?；蛘呓o目標經銷商發(fā)邀請函，請人家過來參加我們的盛大的招商大會，旅游勝地，好吃好喝，豪華接待。事不宜遲，那就趕快行動吧！業(yè)務人員進行戰(zhàn)前動員培訓，預支出差費用，一批批的出去了。實際效果怎么樣，我想各位廠家的銷售總監(jiān)最明白。
我站在一個經銷商的角度建議各位廠家的銷售總監(jiān)想想這幾個問題：
1．僅僅只有經銷商的簡單資料信息，對經銷商的情況了解是不是太淺顯了？
2．能確保所派出去的業(yè)務人員，在外在形象，言談舉止，專業(yè)能力等等方面，能在短時間內讓一個經銷商老板迅速產生與之溝通的興趣嗎？
3．在正式見面之前，有進行一些見面前的鋪墊工作嗎？
4．在這個產品多，品牌多，廠家多，且營銷手法高度同質化的市場背景下，憑什么讓經銷商迅速產生合作興趣？
總而言之，派出業(yè)務人員與經銷商直接見面，不但沒有辦法確保會面成效，反而有可能壞事。我相信很多廠家的銷售總監(jiān)都遇到過這樣的事情，在招商會有過簡單接觸，且有一定興趣的經銷商，可是業(yè)務人員在后期進行上門跟進時，反而沒什么合作興趣了，干脆拒絕或是一直拖著不動，這核心原因，就是廠家業(yè)務人員的自身素質和業(yè)務能力，乃至溝通能力，讓經銷商老板大失所望?？蓜e忘了，經銷商在選產品的時候，是憑著經驗和對產品本身的興趣，但是，在考慮是否要正式合作時，則重點看廠家的人員素質能力，
經銷商 前期 經銷 接觸 收集 資料
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公司的核心是老板，老板的核心是思想。若是老板的思想固束了，甚至是僵化了，公司也就進入停滯狀態(tài)了，接下來，就看公司的底子有多厚，吃老本還能吃多少年。在計劃經濟時代，遇到問題就托關系找人來解決問題。在市場
經銷商的主要盈利模式，就是靠產品的進銷差價賺錢。按說，每個產品都要賺錢的，只是賺多賺少的區(qū)別而已。理論上來說，產品賣得越多，老板也應該賺得越多。但事實上會有兩個問題：1.增量不增利。甚至是倒掛，也就是
對于經銷商來說，基于產品經銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產品是通過終端售點來實現的，終端數量決定了經銷商的銷售業(yè)績，而終端質量則是決定了經銷商的利潤?？偠灾K端售點，就是經銷商吃飯的本錢
幾乎沒哪個廠家的經銷商群體是整齊劃一的，幾百個經銷商就是幾百種樣子，各經銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經營水平等指標千差萬別。這也是經銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經銷
早期的經銷商幾乎都是產品驅動，運營方式就是賣貨，盈利方式就是靠賣貨賺差價，然后就是多賣貨，賣名牌貨，賣新產品，賣高端品。理論上來說，終端覆蓋率越高，陳列做得越好，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多，錢就賺
以前就是簡單的培訓，后來叫增值服務，現在又叫賦能，就是廠家在技術層面對經銷商有些幫助，主要也就是上上課，提供些系統(tǒng)工具，參觀些市場。單次搞的叫論壇，多搞幾次就叫商學院了，再大點就叫戰(zhàn)略伙伴陪跑項目。這
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