超越競爭者并不是要跑得更快，而是要找到指向正確方向的起跑線，這是一個“價值判斷”的問題———

“核心競爭力”這一術語首次出現于1990年，由美國的管理專家們提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。而當“核心競爭力”這一詞匯“進口”中國后，卻出現了一些誤讀。

競爭力不等于核心競爭力：聯想集團曾稱其核心競爭力是技術加市場加管理。這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領先，當然在市場、財務、技術開始等功能領域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。

核心業(yè)務不等于核心競爭力：回歸核心業(yè)務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業(yè)化經營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者認知度的技術，方式和方法，這些有可能構成今后公司核心競爭力的要素。

沒有核心技術，并不意味著沒有核心競爭力：比如，戴爾公司沒有個人電腦的核心技術，但不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。

中國企業(yè)的當務之急是設計自己的核心競爭能力，界定核心競爭能力的標準則來自企業(yè)核心價值觀的設計，并以此形成自己的價值判斷體系，獨特的價值觀決定獨特的能力觀，并由此形成差異化的競爭優(yōu)勢。

價值觀的設計往往是一場文化變革，聯想發(fā)展之初，柳傳志意義深遠地提出“貿、工、技”的戰(zhàn)略思路，遭到許多人的恥笑，然而，許多當年嘲笑他的公司，由于沒有完成文化變革，反而不適應迅速變化的企業(yè)環(huán)境，已經銷聲匿跡。聯想提出“貿、工、技”的思想，實際上是知識分子下海后進行的價值觀革命，正是有這樣的價值觀設計，才有今日聯想比較成功的整體價值鏈。

四通是與聯想幾乎同時起步于北京中關村的公司，在初期，曾一度以擁有核心技術的文字處理機稱雄市場，隨著PC機時代的到來，再加上多方面原因，四通開始所謂非相關多元化發(fā)展的階段，被稱之為“沒有主業(yè)”的公司，如今，四通在非相關多元化發(fā)展的軌道上走出了一條自己的路，這里曾孕育出網絡時代的寵兒：前身由四通利方公司發(fā)展出來的新浪網，也有與韓國樂天公司合資的四通樂天食品公司，現在又與楊瀾成立了新的公司打造跨媒體平臺，頗為熱鬧，問題是，四通公司的核心價值觀始終并不清楚，從長遠看，隨著市場經濟的成熟度提高，四通公司企業(yè)價值體系亟待整合，否則將會失去自己的個性存在。

與四通類似，英國的維京公司就是一家典型的非相關多元化公司，但是，這家公司成功地建立起以其總裁個人風格為核心的一種特色文化，使得其企業(yè)的核心能力始終能夠圍繞一個價值體系的軸心，使得企業(yè)雖然涉及航空、唱片、游戲、可樂飲料等卻做到了形散神不散，創(chuàng)造了一種以文化為先導的企業(yè)經營類型。

我們認為，超越競爭者并不是要跑得更快，而是要找得到那條指向正確方向的起跑線，這里就有一個“價值判斷”問題。

所以今天的企業(yè)能否取得長久成功，關鍵要看自己能否在新的價值起點上，取得超越競爭的核心能力，特別是面對WTO后市場格局的中國企業(yè)，面對強大的對手，如果一味遵循強者的游戲規(guī)則，而不懂得伺機超越，搶占新的制高點，必將在不知不覺間走向窮途末路。

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