中國化集團管控總部的四大功能設計

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財務控制，集團總部應充分把握財務這一命脈，對各下屬公司財務活動進行嚴格的控制。如資金使用，擔保和融資等方面。

信息控制，通過建立和完善集團下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬各子公司的生產運營信息。

權限控制，除了相關人事、財務權限外，為保證集團整體利益、決策科學合理，防范經(jīng)營風險、約束和督導各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權也要在母子公司之間進行明確的劃分，如戰(zhàn)略，投資，固定資產處置等；下屬公司法人治理結構完善是權限控制的一種。

計劃和預算，對下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計劃和預算進行管理，計劃外預算外；計劃外預算內、計劃內預算外進行審核審批；計劃內預算內進行備案管理。

競爭戰(zhàn)略，對下屬公司的業(yè)務戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施舉措進行審核審批；進行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟分析，對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機制。

業(yè)績管理，針對下屬公司的特點，設定關鍵的業(yè)績指標和獎罰標準，作為業(yè)績管理的基礎；同時配合制定相關的激勵和“淘汰”機制，只有考核和激勵機制有效結合，保證業(yè)績管理的真正有效實施，通過審計稽核對下屬公司及高管層進行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團總部通過各下屬公司資源協(xié)調，如互供物料；通過價值鏈、組織機構等整合，提高企業(yè)內部資源價值最大化。

集團總部內部資源整合的辦法，建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習。成立推模小組，明確責任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標和責任；推模小組直接向集團公司最高領導負責。推模小組責任人一般為企業(yè)的高官。注重溝-全球品牌網(wǎng)-通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當?shù)娜耸潞突顒觼砉袒兏锖蟮某晒?

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