員工能力提升模型

 作者：楊國安    1064

略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。

?。?）能力的確定。由咨詢顧問主持一天的研討會，讓高級主管分組討論，根據(jù)企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略和要打造的組織能力，參照公司的能力字典分別提出4～6項(xiàng)關(guān)鍵的能力，分組討論回來向所有參與者報(bào)告，通過討論達(dá)成共識。厘清核心能力之后，高級主管再進(jìn)行分組討論和匯報(bào)，明確針對各項(xiàng)能力的可觀察、可衡量的行為指標(biāo)。

（4）正面與負(fù)面的行為例子。研討會之后，咨詢顧問再進(jìn)行相關(guān)的焦點(diǎn)小組訪談，明確針對各項(xiàng)能力和行為指標(biāo)、各層級的典型的正面和負(fù)面行為例子，作為360度評分的參考。

例如，一家零售商把“客戶導(dǎo)向”定為核心員工能力之一，它的行為指標(biāo)中有一項(xiàng)是“聆聽客戶聲音，準(zhǔn)確地把握并滿足客戶需求”。由于一線員工（營業(yè)員）、中層主管和高層主管的工作性質(zhì)、范圍和高度不同，因此針對這同一行為指標(biāo)的正面和負(fù)面行為例子也不同。比如，營業(yè)員要做的就是在和客戶的每次接觸中耐心聆聽，了解客戶需求并推薦合適客戶的商品。對于中層主管而言，他們要做的是建立了解客戶需求的渠道和流程，并培訓(xùn)營業(yè)員如何有效地收集有關(guān)客戶需求的信息。高層主管則更多的是分析來自基層和外部市場的客戶信息和行業(yè)趨勢，結(jié)合商店的品牌定位，推出滿足客戶目前和潛在需求的商品和服務(wù)。除了應(yīng)用正反面的行為例子，其他常用的做法是提供分層次（如1～5分）的不同行為描述。

　　高管參與并達(dá)成共識

公司在建構(gòu)能力模型時(shí)，有幾點(diǎn)需要注意。

　（1）未來導(dǎo)向：有些公司在建立能力模型時(shí)只關(guān)注過去，訪談中把提問的重點(diǎn)放在公司過去取得成功所表現(xiàn)出來的能力，但要注意的是，這些能力未必能幫助公司取得未來的
 模型 提升 員工 能力

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