今年7月8日，微軟公司宣布它將中止長期以來實(shí)行的給予員工股票期權(quán)的做法，而改為直接向員工發(fā)放股票。這個將期權(quán)文化發(fā)揚(yáng)光大的旗艦企業(yè)，充當(dāng)了期權(quán)制度標(biāo)志性的拋棄者。股票期權(quán)制度曾經(jīng)是很多高速增長企業(yè)的火箭助推器，但是由于股市低迷，期權(quán)已經(jīng)喪失了對人才的吸引力，還有哪些通用的具有實(shí)效的激勵模式呢？除了企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等，發(fā)揮重要作用的仍然是公平的、有吸引力的薪酬。在后期權(quán)時代，讓我們還是回歸合理的薪酬設(shè)計(jì)吧。

　　最近在市場上，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。那么，究竟什么是寬帶薪酬，寬帶薪酬興起的原因是什么，以及如何準(zhǔn)確地理解寬帶薪酬從而更有效的加以應(yīng)用，是需要企業(yè)慎重思考的問題。

　　首先，所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，這種新型的設(shè)計(jì)體系，使得員工有可能在很長一段時間內(nèi)，做同一個職位，但在同一個級別內(nèi)部，因?yàn)閭€人能力的提高，或者個人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因?yàn)閸徫坏母淖?，崗位級別的提升而導(dǎo)致收入的提高。

　　從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個方面的管理制度和特征是相對應(yīng)的。比較少的薪酬等級對應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應(yīng)了企業(yè)比較尊重個人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個人差異，激勵個人努力的文化特征。

　　對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導(dǎo)致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。

　　首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細(xì)，對于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。如果企業(yè)面臨這樣的情況，導(dǎo)入寬帶薪酬，在同一級別內(nèi)拉大員工之間的差異，彌補(bǔ)崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應(yīng)變化的和復(fù)雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行更好、更公平的體現(xiàn)。

　　其次，由于等級森嚴(yán)的行政職位級別往往會導(dǎo)致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，尤其是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機(jī)會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。

　　另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認(rèn)這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。

　　總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化，扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。也是企業(yè)在考慮應(yīng)用寬帶薪酬時，必須要考慮的問題。

　　同時，需要注意的是，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，而通常的做法則是，依據(jù)員工直接的差異，在有限的級別的內(nèi)部對員工的努力進(jìn)行差異化。這也就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的不同，也越發(fā)的詳細(xì)化。在這種情況下，員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。

　　綜上所述，企業(yè)在考慮是否應(yīng)用寬帶薪酬設(shè)計(jì)體系時，必須進(jìn)行慎重的考慮。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個人的差異，是對個人能力的充分尊重。但值得一提的是，強(qiáng)調(diào)員工個人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法與強(qiáng)調(diào)崗位、以崗定薪的傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性，從這一點(diǎn)來講，兩種方法是互補(bǔ)的。

　　總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時，既要考慮到市場的競爭性，市場競爭環(huán)境的變化，也要考慮到內(nèi)部的公平性。選擇一種薪酬體系設(shè)計(jì)方法時，應(yīng)該綜合考慮各方面的問題，考慮企業(yè)管理各個方面的配合，才能真正確保薪酬體系的實(shí)用性，真正起到薪酬公平、激勵的作用。

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