成功的、優(yōu)秀的企業(yè)，與競(jìng)爭(zhēng)力弱、業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，到底有什么區(qū)別？我們以前聽(tīng)說(shuō)過(guò)要構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要建立學(xué)習(xí)型組織，現(xiàn)在有專家提出企業(yè)有沒(méi)有專家型組織也是很關(guān)鍵的因素。在許多企業(yè)，我們可以看到這樣的人：知識(shí)陳舊，經(jīng)驗(yàn)狹窄，解決問(wèn)題或是本本主義或是經(jīng)驗(yàn)主義，工作態(tài)度敷衍了事。這些人在企業(yè)中的過(guò)多存在，使企業(yè)缺少競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新能力，即使有的企業(yè)憑冒險(xiǎn)、憑機(jī)遇，一時(shí)發(fā)展上去了，也還是逃脫不了曇花一現(xiàn)的歸宿。這樣的企業(yè)就沒(méi)有專家型組織。 　　

專家型組織要有專家型員工。專家型組織是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)模式，其組織有六個(gè)特點(diǎn)：一是職務(wù)定位專家化；二是專家職位擴(kuò)大化；三是通過(guò)內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募組織合格的專家型員工；四是專家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理；五是使專家員工得到更多的自治、尊嚴(yán)和利益；六是建立專家之間交流、溝通、學(xué)習(xí)、合作、整合的組織機(jī)制。 　　

對(duì)專家的認(rèn)識(shí)，并不是有高學(xué)歷、高職稱、經(jīng)驗(yàn)豐富的人就是專家。專家型員工應(yīng)該具備幾種條件：有較高的智力、情商和逆境商數(shù)（如忍耐力和堅(jiān)持力）；有基礎(chǔ)知識(shí)與基礎(chǔ)技能；掌握專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)系統(tǒng)、前沿的理論知識(shí)與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)的各項(xiàng)技能；擁有專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域全面、豐富的經(jīng)驗(yàn)；具備專業(yè)領(lǐng)域及相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造能力；專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、技能與國(guó)際規(guī)范接軌；在專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域中，具有設(shè)計(jì)多種選擇方案，進(jìn)行優(yōu)化分析，達(dá)到解決問(wèn)題的綜合能力；有職業(yè)道德與商業(yè)道德。 　　

我國(guó)企業(yè)在研究與開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、知識(shí)管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷、廣告、公關(guān)、生產(chǎn)、融資、并購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、成本管理等領(lǐng)域都需要大量的專家型員工。 　　專家的水平，可分為企業(yè)級(jí)、省級(jí)、國(guó)家級(jí)、世界級(jí)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是專家型員工水平級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)。只有擁有國(guó)家級(jí)水平以上的專家團(tuán)隊(duì)才最終會(huì)贏。 　　

如何構(gòu)建專家型組織？建立專家型組織，專家隊(duì)伍必然結(jié)構(gòu)合理。這需要從兩個(gè)方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類：集團(tuán)管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家，職能部分管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研究開(kāi)發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。 　　

建立專家型組織，應(yīng)使專家型員工得到更多的自治。這么做是為了留住專家，并最大程度地激發(fā)專家的能力和潛力，也是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)創(chuàng)新與應(yīng)變的要求。為此，應(yīng)采取以下措施：首先，改變對(duì)專家的領(lǐng)導(dǎo)方式，放棄指導(dǎo)、命令、現(xiàn)場(chǎng)與過(guò)程的操縱控制、人治等做法，采取目標(biāo)管理、組織協(xié)調(diào)、建立共同價(jià)值觀與共同遠(yuǎn)景、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)自治、產(chǎn)權(quán)制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等辦法。其次，承認(rèn)專家型人才的知識(shí)資本價(jià)值，通過(guò)分紅、參股、期權(quán)等手段，最大限度地調(diào)動(dòng)專家型員工的努力程度，留住人才。再次，幫助每個(gè)專家型人才設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力提高、職務(wù)提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。 　

建立專家型組織，要建立專家之間相互溝通、學(xué)習(xí)的組織機(jī)制。 　　

推行學(xué)習(xí)型組織的五種方法：系統(tǒng)思考、自我超越、建立共同景愿、改善心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)；建立上下級(jí)平等交流、溝通、合作的管理方式；推行專業(yè)互補(bǔ)的專家合作方式；推行打破部門隔離的跨部門工作小組和矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式；采取流程規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次；推行跨邊界、甚至無(wú)邊界的學(xué)習(xí)合作方式，與國(guó)內(nèi)、國(guó)際上的機(jī)構(gòu)、顧客、貿(mào)易伙伴進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)、合作；成立知識(shí)管理機(jī)制，設(shè)置知識(shí)管理職務(wù)和專門部門，負(fù)責(zé)信息技術(shù)的建設(shè)、運(yùn)用，負(fù)責(zé)知識(shí)的收集、整理、保護(hù)、利用、傳播，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的控制和最大地發(fā)揮知識(shí)的效用。

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