當(dāng)前，我國大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)完成股份制改造，并初步建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是：“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。目前的情況是，各企業(yè)對產(chǎn)權(quán)的改革基本成功，從而確保權(quán)責(zé)明確，政企分開基本得以實(shí)現(xiàn)，然而作為現(xiàn)代企業(yè)制度重要內(nèi)容的“管理科學(xué)”的實(shí)施狀況并不令人滿意，它仍是制約國企 能否成功建立現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底走出舊國有企業(yè)管理模式的關(guān)鍵一步。判斷一個企業(yè)是否有良好的管理水平，就看其是否有一個有效的、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的管理體系，而這也正是國企今后所面臨的最主要問題之一。國有企業(yè)在基本脫困以后，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快和我國即將加入WTO的形勢下，建立一個良好的管理運(yùn)作體系已迫在眉睫。

海爾集團(tuán)在這方面作了許多有益的探索并取得了相當(dāng)大的成效，其集團(tuán)總裁張瑞敏曾有一個十分有趣的“斜坡球體理論”。他認(rèn)為，企業(yè)在市場上的位置，如同斜坡上的一個小球，他受到來自外部市場競爭和內(nèi)部員工惰性的雙重壓力。因此需要企業(yè)有較高的基礎(chǔ)管理水平（止動力）并制定相應(yīng)的創(chuàng)新和發(fā)展機(jī)制（上升力）。 在這種思想指導(dǎo)下， 海爾集團(tuán)經(jīng)過多年的探索， 有效地解決了員工惰性這一難題，并不斷發(fā)展完善形成了其獨(dú)特的制度體系——日清管理系統(tǒng)（Overall Every Control and Clear）。即企業(yè)全方位地對每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自所控制的事項按計劃執(zhí)行，且每日把實(shí)施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程自控和事事控制的目的，確保企業(yè)計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

眾所周知，以前國有企業(yè)普遍存在的弊病在于“人浮于事，責(zé)任不清，員工積極性低下，效率極低”。當(dāng)前，雖然進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革，但長期遺留下來的惰性不可能在短時期內(nèi)改變，這就需要良好的管理控制體系并從企業(yè)文化上進(jìn)行重塑。從海爾集團(tuán)長期快速的發(fā)展來看，OEC管理控制體系既能體現(xiàn)管理的科學(xué)化和現(xiàn)代化，又符合中國的一些具體實(shí)際，所以的確有許多值得其他國有企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

OEC管理控制體系有如下幾個重要特點(diǎn)。

一．目標(biāo)計劃由高層制定

每年年底，集團(tuán)根據(jù)市場變化情況和上年度計劃目標(biāo)完成情況，制定下一年度方針目標(biāo)。然后將方針目標(biāo)分解到各部門單位，由執(zhí)行層分解為月度計劃目標(biāo)，最后由各部門單位再細(xì)分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責(zé)任。乍一看，OEC的目標(biāo)計劃制定系統(tǒng)有點(diǎn)類似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理論，但是 OEC與MBO明顯的不同在于：OEC目標(biāo)計劃只有從上往下，而沒有從下往上的過程；MBO強(qiáng)調(diào)員工參與制訂計劃，從而實(shí)現(xiàn)“自我激勵與管理”。

我們認(rèn)為二者相差異的地方正是在中國制訂計劃是否有效的關(guān)鍵。在制訂計劃過程中，始終存在這樣一種背反的矛盾：管理層希望計劃制定得更激進(jìn)一些，從而實(shí)現(xiàn)更快的增長，而員工由于內(nèi)在惰性的影響，希望目標(biāo)制定的緩和一些以利于實(shí)現(xiàn)?；谶@一背景，如果按照MBO執(zhí)行，往往出現(xiàn)管理層與作業(yè)層相互妥協(xié)的結(jié)局不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖；同時在制訂計劃過程中可能出現(xiàn)“拉鋸戰(zhàn)”討價還價，缺乏效率，而這正是現(xiàn)階段許多國有企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。在 OEC系統(tǒng)中， 避免了這種情況的發(fā)生，從而有利于管理層盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖。雖然，它與體現(xiàn)“以人為本”理念的MBO似乎有些差距，然而卻完全符合西方激勵理論中“目標(biāo)設(shè)置理論”(Goal-setting Theory)基本原理。即認(rèn)為具體的、有難度的、給予反饋的目標(biāo)設(shè)置將帶來高績效。

但是，其缺點(diǎn)也是明顯的。第一，管理層是否能恰當(dāng)?shù)刈龀鲇媱潱幻撾x現(xiàn)實(shí)，無“拍腦門”做計劃的現(xiàn)象，尚無法保證。而MBO其實(shí)隱含了一個制衡（Balance）的概念，OEC則缺乏這種制衡，所以對計劃制定者的素質(zhì)要求特別高。第二，OEC制訂計劃制度缺乏靈活性。我們可以看到，集團(tuán)在制定下年度計劃時，其依據(jù)建立在“預(yù)測”之上，而當(dāng)前世界主流計劃制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的優(yōu)勢在于生產(chǎn)運(yùn)作建立在切切實(shí)實(shí)的需求的基礎(chǔ)上，所以能最大程度地減少浪費(fèi)。另外，JIT核心在于“公司整體質(zhì)量改進(jìn)”（CQI, Corporate Quality Improvement），并與供應(yīng)商建立非常緊密的聯(lián)盟關(guān)系。而 OEC在這方面上有欠缺。然而就中國目前的情況看，要實(shí)現(xiàn)JIT模式尚存在許多困難，在這種情況下，不妨先參照OEC的一些做法，并針對具體情況作相應(yīng)改進(jìn)，可能更為現(xiàn)實(shí)。

不管怎么說，如果從克服員工惰性以及制定計劃的效率來講， OEC確實(shí)有其值得稱道的地方。

　　二．嚴(yán)格責(zé)任制度下的嚴(yán)格控制體系

OEC 控制體系是非常復(fù)雜而嚴(yán)密的，他根據(jù)5W3H1S，即問題(What)、原因(Why)、發(fā)生地點(diǎn)(Where)、時間(When)、責(zé)任者(Who)、問題多少(How much)、損失大小(How much cost)、解決方法(How)、安全事項(Safety)，從縱橫兩方面進(jìn)行管理。

縱向控制是指工作現(xiàn)場控制，其對象包括質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗.、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律等7項內(nèi)容，它是在班中各職能人員進(jìn)行控制的基礎(chǔ)上，由工作現(xiàn)場的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入3E卡（Everyone，Everyday，Everything）, 3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個方面量化為價值，月底可據(jù)以匯總計算所得崗位工資，其公式為：崗位工資=總數(shù) 點(diǎn)值 產(chǎn)量 各種獎懲?，F(xiàn)場日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)現(xiàn)場7項內(nèi)容受控情況，發(fā)生問題的原因與責(zé)任分析；員工當(dāng)天的工資收入測算等。

橫向控制是指職能控制，是各職能部門人員對工作現(xiàn)場和自身的計劃目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行的清理。它所要解決的主要問題是：找出問題的原因并提出改進(jìn)意見；分析責(zé)任，變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

　　由此可見，OEC控制體系的核心在于嚴(yán)格個人責(zé)任基礎(chǔ)上的全面控制。我們知道，責(zé)任（Responsibility）對每個人來說都不是一個輕松的字眼。許多人是不愿意主動承擔(dān)責(zé)任的，甚至在某些情況下會逃避責(zé)任，或許與中國傳統(tǒng)文化有關(guān)，所謂“多一事不如少一事”，這同時也正是人的惰性的一種表現(xiàn)形式。OEC控制體系正是建立在這一事實(shí)基礎(chǔ)上，強(qiáng)迫每個員工都必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并對每個人對于職責(zé)的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，進(jìn)而實(shí)行獎懲。OEC管理控制體系有效杜絕了“責(zé)任不清，考核不明，獎懲混亂”的問題，建立了員工對企業(yè)負(fù)責(zé)，企業(yè)對員工負(fù)責(zé)的雙向責(zé)任機(jī)制，有效地實(shí)施了控制職能。

“責(zé)任”問題是任何一個組織都感到棘手的問題，歷史上的平均主義“大鍋飯”就是忽視個人責(zé)任而導(dǎo)致的悲劇。上至國家集體，下至部門團(tuán)隊，都存在一個責(zé)任分擔(dān)與考評的問題，正確的責(zé)任確立是良好合作的基礎(chǔ)。一些現(xiàn)實(shí)情況表明，中國人比一些西方國家人士，比如美國人，更趨向于避免承擔(dān)責(zé)任，OEC管理控制體系所依據(jù)的原因。

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