戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程，以及如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃在一些教科書上談得很多了，但是教科書上的內容畢竟理論成分多一些，缺乏一定的實踐意義。教科書上說的只能作為實踐的指導，而不能作為直接拿來用的東西。但是筆者認為無論你是什么樣的公司，在什么樣的行業(yè)，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中有一些東西是必須遵循的。筆者認為戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵循以下的兩個原則：

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的思路

　　如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃？有一個基本的思路是必須遵循的，那就是先有目標，然后根據目標制定實現目標需要采取的戰(zhàn)略，最后就是制定實施戰(zhàn)略的具體的規(guī)劃。循著這樣的思路來進行管理，會養(yǎng)成一種戰(zhàn)略思維的習慣，也會使自己的工作更加理順。

　　這里還有一個問題是值得探討的。我們知道戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的基礎。那么在制定戰(zhàn)略管理的過程中實先有目標，然后根據目標來進行分析，還是先有分析，然后根據分析來制定自己企業(yè)的目標呢？有的人認為是先確定了企業(yè)的目標，然后進行戰(zhàn)略分析。這種觀點認為企業(yè)必須首先確定了自己的目標，然后根據卻情的目標，來做分析，來找出實現企業(yè)的目標的機會。這種觀點也有一定的道理。但是缺點在于這樣制定的目標只能是根據企業(yè)的上一年的經營業(yè)績或者是往年企業(yè)經營業(yè)績的發(fā)展趨勢來確定的，缺乏對行業(yè)環(huán)境或相應的競爭對手的分析。這樣也就讓人感覺到目標的制定略顯盲目。所以筆者認為，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，可以先有一個心理預期的目標，但是這個目標不是確定下來的。然后進行戰(zhàn)略分析，在充分的認識了行業(yè)的發(fā)展趨勢和市場潛力，以及自身的資源能力后，再對心理預期的目標作出調整，最后確定企業(yè)的經營目標。因為企業(yè)的經營目標一旦確定，在一個經營年度期內是不可以隨便進行調整的，除非是遇到了像SARS這樣的影響企業(yè)經營的重大事件。所以筆者認為戰(zhàn)略規(guī)劃應該遵循這樣的思路，就是戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。

二、略規(guī)劃要具有可操作性

　　目前很多企業(yè)都在作戰(zhàn)略規(guī)劃，但是卻流于形式。這主要是因為對戰(zhàn)略管理的理解不夠，總是認為戰(zhàn)略時很空很玄的東西，所以導致了戰(zhàn)略管理不能落到實處。另外還有一個原因，就是下面制定戰(zhàn)略規(guī)劃的部門對戰(zhàn)略規(guī)劃的重視不夠，好像做戰(zhàn)略規(guī)劃是給領導看的，而不是為了企業(yè)的長遠發(fā)展來做的，所以這樣的結果也使戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式。所以戰(zhàn)略規(guī)劃一定要遵循可操作性的原則。

　　那么如何使戰(zhàn)略規(guī)劃具有可操作性呢？

　　第一，戰(zhàn)略分析不要生搬硬套教科書上的模型。企業(yè)在作戰(zhàn)略分析的時候，要在信息獲得能力的基礎上，做出切合自己企業(yè)特點的分析模型。但要獲得這樣的模型不是一天兩天可以完成的，要結合書本上的理論知識，做大量的行業(yè)研究工作，然后才能完成。

　　第二，做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結合。既然我們要求戰(zhàn)略規(guī)劃要有可操作性，而年度計劃是當期的東西，具有很強的操作性，那么年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結合就顯得更為重要。所以企業(yè)在制定3~5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近一年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人。

　　第三，以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持。經過多年的企業(yè)管理的實踐和建立現代企業(yè)制度的努力，目前我國的企業(yè)普遍在財務預算管理和目標責任制管理方面做得比較規(guī)范。隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，戰(zhàn)略管理越來越被企業(yè)所重視。今后企業(yè)管理的發(fā)展也必將從職能管理向戰(zhàn)略管理轉變。這里我們強調戰(zhàn)略管理的重要性，并不是說以前的一些職能管理不重要了，相反財務預算管理和目標責任制的管理，仍然是我們企業(yè)管理的基礎。所以筆者認為企業(yè)在作戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。

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