知識作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，在管理學(xué)界得到了普遍認同。然后現(xiàn)實狀況令人失望，我們看到了諸多公司依靠土地、資金、設(shè)備、渠道等生產(chǎn)要素獲得高額利潤，而依靠知識獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)，仍然屈指可數(shù)。
根據(jù)AMT咨詢的經(jīng)驗，大部分企業(yè)對知識的管理，都處在對顯性知識進行結(jié)構(gòu)化的簡單呈現(xiàn)狀態(tài)。幾乎很少有公司能夠搭建一套有效的體系將隱性知識進行有序的積累、整理。這個現(xiàn)實的困境一直擺在管理者面前，幾年前則很少有管理者愿意正視或挑戰(zhàn)這個現(xiàn)實。哪怕是管理水平較高的知名公司，在規(guī)范的制度和流程的基礎(chǔ)上，也很少考慮將組織和個人的經(jīng)驗、體會、直覺、判斷進行管理。

最近三到五年，這個管理主題逐步得到高層的重視。據(jù)AMT咨詢的不完全統(tǒng)計，大約有80%的中國大型企業(yè)，其戰(zhàn)略規(guī)劃報告中都設(shè)專門篇幅論述知識管理或相關(guān)管理工具的應(yīng)用策略。知識管理在中國的應(yīng)用已從容易接受和理解的研究院所等知識密集企業(yè)，擴展到金融、能源、電力、制造業(yè)等行業(yè)；包括招商證券、廣州移動、浙江電力、長安汽車等大型企業(yè)均著手在組織內(nèi)部導(dǎo)入知識管理。

中國企業(yè)組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)之一，不在于團隊學(xué)習(xí)而在于組織的整合能力。我們拜訪過諸多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象。在部門或團隊內(nèi)部，因為共同的業(yè)績壓力或部門職能的落實要求，個人之間的知識交互與共享、團隊隱形知識顯形化的程度比較高，當然其前提是部門負責人有清晰的管理思路和落實部門使命的內(nèi)在動力。企業(yè)的真正的壓力在于高層領(lǐng)導(dǎo)如何整合部門的知識，形成公司級的知識共享和組織學(xué)習(xí)能力。這對打破部門壁壘、業(yè)務(wù)協(xié)同整合提出了要求。很多時候，從知識管理這一工具切入，難以形成組織學(xué)習(xí)的能力，包括流程管理等其他管理工具的導(dǎo)入也著實必要。

中國企業(yè)組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)之二，則是學(xué)習(xí)共享的文化建設(shè)。讓全體員工形成像彼得•圣吉所說的“成為真正偉大團體一分子的體驗”，是許多組織領(lǐng)導(dǎo)者夢寐以求的狀態(tài)。價值觀、組織遠景等企業(yè)文化方面的努力，毫無疑問是首要考慮的策略；然而共享的利益機制的也是重要根基。讓每個員工能夠發(fā)自肺腑的將個人知識共享給全員，其內(nèi)在要求是他本人能夠分享到知識共享帶來的短期和長期收益。

我們期望將歐美和日本企業(yè)的知識管理經(jīng)驗和中國先行者的實踐結(jié)合起來，建立行之有效的知識管理策略、工具和方法體系，以推動中國企業(yè)的管理創(chuàng)新。

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