關(guān)鍵員工通常是指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中起著不可缺少作用的一些員工。他們可以是中高層管理人員，也可以是掌握公司核心技術(shù)的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員，甚至也可以是藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)人員等， 各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點來定義關(guān)鍵員工的范圍。關(guān)鍵員工的辭職將對企業(yè)造成立即或潛在的中長期影響，有時候?qū)ζ髽I(yè)來講甚至是災(zāi)難性的。目前，公司的關(guān)鍵員工已成為眾多企業(yè)特別是競爭企業(yè)爭奪的對象。而面對激烈的市場競爭、企業(yè)間的購并、各種媒體的透明招聘廣告、頻頻出擊的獵頭，許多本來穩(wěn)定性較強的關(guān)鍵員工在各種誘惑下也紛紛跳槽。正像CYPRESS半導(dǎo)體公司的首席執(zhí)行官T. J. RODGER所說，現(xiàn)在已沒有一家公司能將自己密封起來來阻止外來競爭的侵襲，公司內(nèi)的高質(zhì)量的員工始終不斷地收到來自外面提供的工作機會。

　　在辭職的員工中，有一部分是經(jīng)過深思熟慮后向企業(yè)提出辭職的（約占自愿離職的40%）；也由一部分是相當(dāng)盲目的（約占自愿離職的20%），他們只不過是一種從眾效應(yīng)、看看自己在市場上的身價究底有多少；但也有一部分是介于兩者之間的（約占自愿離職的40%），即他們有辭職的理由和一定的動機，但并不強烈，辭職前后內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定，很難下定決心，企業(yè)只要及時做出一些積極的反應(yīng)，這一部分的辭職員工包括第一部分中的有些員工是很容易被留下來的。但事實上，目前有相當(dāng)一部分企業(yè)的中高層管理人員不了解員工辭職時的心態(tài)和原因，不懂得如何做出及時的反應(yīng)來挽留他們，這樣，有相當(dāng)一部分辭職員工在企業(yè)的“消極”“冷漠”和“遲鈍”反應(yīng)下，“被迫”最終下定決心離開企業(yè)，這其中也包括了相當(dāng)一部分的關(guān)鍵員工。

　　那么，企業(yè)應(yīng)如何來挽留已提出辭職的關(guān)鍵員工呢？

　　即刻反應(yīng)。

　　這一點在許多企業(yè)沒有做到。 企業(yè)管理者在收到員工尤其企業(yè)不希望流走的關(guān)鍵員工的辭職報告后，應(yīng)在最短時間（建議5-10分鐘）內(nèi)做出反應(yīng)（如中止會議及手頭的日常工作和事務(wù)等）。任何延誤將會使員工辭職的決心更強，企業(yè)挽回的可能性更小。企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到?jīng)]有任何一件日常工作比對提出辭職的關(guān)鍵員工立即做出反應(yīng)更為重要。這樣做有兩個目的， 一是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要；二是在員工最后下定不可逆轉(zhuǎn)的決心前，公司管理者有最大的機會去改變員工的想法。如果管理者能快速做出反應(yīng)，那么主動權(quán)就掌握在管理者手中。

　　保密消息

　　將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內(nèi)對辭職員工本人和管理者雙方都很重要。對員工來說，為其在日后改變辭職想法繼續(xù)留在企業(yè)消除了一個障礙，否則這個障礙會影響他改變主意的決心。如果企業(yè)其他員工不知有人辭職，一方面可以避免辭職員工今后面對公開反悔的尷尬處境，另一方面也可避免員工辭職（即使最后留下）給企業(yè)帶來的負(fù)面影響（如士氣等）以及避免讓其他員工去猜想企業(yè)為挽留員工做出的讓步或答應(yīng)的條件，以防其他員工日后仿效。而對企業(yè)本身來講，在辭職消息公布以前，企業(yè)更有回旋余地。但目前，許多辭職員工本人惟恐全世界不知，在提交辭職報告的時候，同時通過E-MAIL發(fā)往企業(yè)所有或部分同事。為此企業(yè)管理者應(yīng)制定員工辭職的流程。

　　立即通知最高管理層

　　企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，總覺得員工辭職對部門或自己不算光彩；而另一方面，過分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。為此，企業(yè)的最高管理層一定要明確那些層次的員工提出辭職后要在最短時間內(nèi)通知他，不管他此時身在何處或正在做什么，以便共同商討并及時做出挽回方案。

　　聆聽員工心聲

　　管理者（一般為1-2人且為辭職員工信得過的人員）要立即約好辭職員工，找一個環(huán)境比較幽雅（以防企業(yè)其它敏感性強的員工察覺）的地方進(jìn)行交談，并仔細(xì)聆聽和記錄，以找出員工辭職的真正原因，如是非企業(yè)因素（讀書、異地搬遷、出國等）還是企業(yè)因素等（工作環(huán)境、待遇、人際關(guān)系、工作節(jié)奏、企業(yè)或個人的發(fā)展前景和機會等）。另一方面，要盡最大可能了解清楚員工要去的下一個企業(yè)向辭職員工提供的且員工為此動心的條件。所有這些顯然是隨后說服員工改變主意或制訂挽留方案的關(guān)鍵。管理者了解的內(nèi)容應(yīng)如實向上一級主管匯報，即使了解的內(nèi)容中有對其他經(jīng)理或辭職員工主管的微詞。

　　制訂挽留方案

　　一旦精確的資料收集完，企業(yè)的管理者就要坐下來，在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)針對了解到的員工辭職的原因制定一個挽留方案。

　　員工辭職通常有兩個并存的原因，一個企業(yè)內(nèi)部的“推力/PUSH”，即如前所述的由企業(yè)本身因素造成的；另一個是來自另一家企業(yè)的“拉力/PULL”，此時，辭職員工往往會感到“自家園內(nèi)的草不如人家園內(nèi)的綠”。一個有針對性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內(nèi)容，一是要針對員工辭職的原因盡可能給予切實的解決。企業(yè)管理者一定要找出并確定員工眾多辭職原因中的主導(dǎo)原因。只有找到主導(dǎo)原因并給予解決，其他次要原因就基本能迎刃而解。 如有些次要原因在短期內(nèi)無法解決，企業(yè)管理者應(yīng)給予合理的解釋，以求得員工的理解。二是管理者要根據(jù)掌握的員工要去的下一個企業(yè)的情況與員工及時溝通交流，并從第三者角度應(yīng)用“T型分析法”與員工一起分析現(xiàn)在企業(yè)和下一個企業(yè)各自的強項與弱項。為達(dá)到挽留的目的，有針對性的挽留方案應(yīng)在員工提出辭職后的48小時內(nèi)“出爐”。同時企業(yè)最高管理層應(yīng)對公司的總的留人方案進(jìn)行檢討，如有必要，立即修訂公布。這樣，可以消除辭職員工的懷疑，增強其留下的決心。

　　竭盡全力，贏得勝利

　　一旦仔細(xì)規(guī)劃的挽回方案在手，管理者就要竭盡全力，贏回員工。首先管理者的快速反應(yīng)使辭職員工明白自己的離職是很大的一件事；其次，企業(yè)管理者應(yīng)真誠地向員工表達(dá)他的留下對企業(yè)是重要而有意義的；再者，管理者應(yīng)表達(dá)引起辭職的一些企業(yè)因素企業(yè)正在著手落實解決。另外，如需要或合適，公司管理者可以邀請員工在下班后去外面餐廳用餐， 相關(guān)管理人員也應(yīng)參加。 如員工的辭職或最終的去留與員工的家庭中的某位成員有關(guān)（如配偶），那么應(yīng)邀請該位家庭成員一同參加，并向他/她作好必要的游說工作。

　　解決員工的問題，把他爭取回來

　　如挽留方案制定及時并確實糾正了令員工心猿意馬的問題，那么，改變員工辭職的念頭基本能獲得成功。即使員工辭職的主要原因是企業(yè)本身因素造成的，但在多數(shù)情況下，這些企業(yè)因素（即推力）會被放大，尤其當(dāng)員工找到工作、新的企業(yè)又能提供或滿足員工相應(yīng)的要求和條件的時候（即拉力）。只要消除企業(yè)本身根子上的問題、突出本企業(yè)與另一企業(yè)的不同之處，員工通常腔崍糲呂吹摹?

　　趕走挖角公司

　　企業(yè)管理者應(yīng)說服員工，讓其及時給他的下一家企業(yè)打電話， 回絕對方提供的工作， 及時這樣作對三方都有利。員工應(yīng)該堅定地表明，不希望再討價還價或繼續(xù)商量，他將繼續(xù)留在本企業(yè)，他的決定是最終的。以這樣的態(tài)度向?qū)Ψ奖砻?，一方面可以阻止那家公司再來勸說員工，另一方面可以防止那家公司企圖再來挖走企業(yè)的其他員工。

　　防患于未然

　　最后也是最重要的一步，管理者要坐下來，靜下心，想一想員工，想一想下一個問題是什么？ 將會出在哪兒？怎樣來避免等？ 雖然企業(yè)可以亡羊而補牢，但防患于未然尤顯重要。企業(yè)如做好了防患于未然的工作，也無需再補牢了。

　　以上措施雖然不能將提出辭職的員工全部挽留住，但企業(yè)管理者如真正能按上述步驟來做工作，那挽留住辭職員工的機率將會大大提高。 同時，這方面工作做好了，必將減少企業(yè)員工的辭職率，對穩(wěn)定員工隊伍起積極的作用。另外，在整個挽留過程中，企業(yè)管理者的挽留態(tài)度一定要誠懇并具有長期性和遠(yuǎn)見性、答應(yīng)員工的條件一定要如期兌現(xiàn)，絕不能事過境遷，發(fā)生悔改，否則必將雞飛蛋打，導(dǎo)致企業(yè)的聲譽和形象在行業(yè)、社區(qū)和員工的心目中受到損害，今后任何的挽留措施必將在員工的心中失去作用。

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