APEX事件40億的不良賬款、庫存高達80億元、ERP判了“死刑”，甚至有人將之列為失敗的案例、長虹的物流管理體系“多”“少”“散”“亂”。彩電一股獨大，其銷售額往往占長虹總銷售收入的80%以上。面對價格戰(zhàn)不斷，利潤不斷攤薄的情況下。四川長虹實施了戰(zhàn)略轉型、管理轉型和治理轉型，四川長虹的轉型三部曲是中國企業(yè)轉型三部曲的代表。

　　一、戰(zhàn)略轉型

　　廖曉認為，在不同市場結構下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不同。毫不夸張地說，如果彩電打個噴，長虹就會感冒。長虹彩電行業(yè)處于壟斷競爭市場結構下，雖然因專業(yè)化經營、規(guī)?；a為長虹創(chuàng)造過的輝煌和榮光，但同時也制約著長虹的發(fā)展。為此，長虹實施了戰(zhàn)略轉型:

　　一是沿著技術提升方向。為此長虹成立了虹微技術公司，借此殺入了集成電路領域。而對于嵌入式軟件市場，長虹也是磨刀霍霍。據了解，長虹網絡公司、長虹技術中心已經開始形成兩支具有相當對力的嵌入式軟件設計隊伍。兩支隊伍的目標是，最終要拿到國際最高的認證標準----五級認證證書，并將技術應用到各項技術集成創(chuàng)新項目一。

　　二是沿著3C融合的方向。為此，長虹頻頻拔劍。2004年，長虹借道長虹朝華，挺進IT業(yè)。2005年，注冊國虹通訊，正式殺入通訊業(yè)。年底，又并購美菱電器，進軍白電業(yè)。此外，還成立信息技術公司，進入寬帶、因網領域。經過一年多的跑馬圈地，到現在長虹的3C布局基本成形。

　　三是沿著商業(yè)模式創(chuàng)新方向。為了打通產品、服務、內容的界限，為旗下未來3C系列產品提供一個更好的支撐環(huán)境。去年長虹宣起了結盟風，和中國電信、華為、盛大、中信、阿爾卡特等業(yè)內知名企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴。其目的，是把大量的內容提供商整合到自己的平臺上來，和其進行利潤分成。

　　目前長虹的業(yè)務架構分為核心業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務三大部分。核心業(yè)務是彩電，今年占整個公司業(yè)務的50%左右；戰(zhàn)略業(yè)務包括空調、冰箱、數碼、電池等；新興業(yè)務則是虹微公司、國虹通訊等從事的芯片、通訊等業(yè)務。

　　二、管理轉型

　　企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉型，其原來創(chuàng)業(yè)期的管理方式和方法已經不適應企業(yè)發(fā)展需要。需要管理轉型：

　　2006年10月下旬，長虹集團做出了全新的組織架構調整。調整的內容主要包括：構建九大戰(zhàn)略業(yè)務單元，推行戰(zhàn)略業(yè)務單元首長負責制；在管控模式方面對控股子公司實施戰(zhàn)略型管控，而對參股子公司實施財務型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，戰(zhàn)略業(yè)務單元成為獨立的利潤中心，而總部平臺職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導、綜合服務等職能。

　　三、治理轉型

　　公司治理的問題本質是利益分配問題，企業(yè)是不同產權主體合作創(chuàng)造剩余價值的契約組合。產權主體不僅僅包括資本，還包括管理、技術等等。根據產權的比較優(yōu)勢變化不斷調整產權主體利益分配關系有利于企業(yè)做大蛋糕。也就是說合理分配蛋糕是做大蛋糕的前提。長虹采取了股權和期權激勵方式對技術、管理等產權主體激勵，調動產權主體的積極性，一起做大蛋糕，這就是其治理轉型：

　　趙勇卻在控制持股比例后大膽嘗試管理層股權激勵。長虹運輸是四川長虹系列公司進行股權激勵的一個平臺。該公司由四川長虹和長虹集團出資800萬元設立，四川長虹總經理劉體斌任法定代表人。目前，長虹運輸分別持有長虹網絡、長虹電子、長虹模塑三家公司18%、18%、20%的股份。三家公司在其公司章程中約定了“管理團隊激勵機制”，主體內容是當管理團隊實現了既定的方針目標后，將對管理團隊予以獎勵，用于購買長虹運輸所持有的各公司股份(購買價為該年度經審計的凈資產)，其激勵政策在5年內有效或到獎勵款購買完長虹運輸所持各公司股份為止。

　　其實，長虹朝華也是采用該模式。長虹朝華公司章程和出資合同書中約定，由祝劍秋代表管理團隊所出的2000萬元協議出資額要從年度經營獎勵和分紅中實現。不過到去年12月底，四川長虹還沒有對祝劍秋團隊進行過分紅和獎勵。

　　虹微公司對海歸的楊剛團隊則預設了技術期權。目前，虹微公司的股權結構為四川長虹持股70%，長虹運輸持股30%，楊剛團隊暫時還未能持有虹微公司的股權。顯然，四川長虹通過長虹運輸為楊剛團隊預留了虹微公司30%的股權。

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