經(jīng)銷商作為商品流通的一個重要的環(huán)節(jié)，承擔著從廠家至消費終端的資金鏈與品牌的傳遞工作，是整合區(qū)域市場渠道網(wǎng)絡(luò)資源的重要紐帶以及與廠家一起共同打造品牌的重任。但是，隨著市場環(huán)境的變化，市場競爭格局發(fā)生了變化，渠道為王、終端為王等等市場現(xiàn)象越演越烈，由于品牌和渠道終端都不是自己的，經(jīng)銷商反而成了商業(yè)鏈中最孤立的弱勢環(huán)節(jié)。不斷長大的經(jīng)銷商為了保護自己的既得利益，以及能夠?qū)崿F(xiàn)自己的商業(yè)價值并站穩(wěn)腳立足，開始了在商業(yè)鏈中進行縱向與橫向的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。
　　自建渠道，最簡單的理解就是“從送貨到開店”模式，由于操作的相對可行性較高而成為了經(jīng)銷商向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。

　　經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經(jīng)營進口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國內(nèi)首家專營美國葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERNPOINT）酒窖”等，經(jīng)銷商利用自己的專業(yè)渠道承載了數(shù)百上千個品牌，成為了進口葡萄酒商家的首選專業(yè)渠道。同樣在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場或人流量大的位置開起了奶粉專賣店，加上營業(yè)人員經(jīng)過專門的培訓，服務(wù)起客戶來很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當?shù)亓闶坶T店的例子比比皆是。

　　此外，在電器行業(yè)最著名的那就數(shù)國美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。

　　一、經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)分析

　　那么，經(jīng)銷商自建渠道真的就是延伸財富的神話嗎？其實不然，我們看到的成功的多，而沒有看到的失敗的更多，商業(yè)街上的各類商鋪轉(zhuǎn)租等等大都如此。

　　對于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現(xiàn)金量，而是在于能夠源源不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的深厚與否；但是僅有關(guān)系也不是萬能的，因為關(guān)系因人而易會隨時發(fā)生變化，對于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權(quán)的渠道終端，那就是自己開店。

　　此外，對于經(jīng)銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現(xiàn)有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤空間，因為，眾所周知，批發(fā)的利潤空間肯定是沒有零售的利潤空間大。自建渠道也是經(jīng)銷商突破利潤瓶頸的一種營銷策略，從經(jīng)銷商的商業(yè)贏利模式上來看，更是一種戰(zhàn)略選擇，因為，經(jīng)銷商利潤的來源方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而戰(zhàn)略則是決定利潤來源的方向。

　　綜上所述，經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)是經(jīng)銷商同市場利益體的進行利益博弈的延伸。

　　二、自建終端的優(yōu)劣勢簡要分析

　　1、優(yōu)勢：能夠迅速完成（產(chǎn)）供銷商業(yè)鏈建立，縮短產(chǎn)品上市（鋪貨）時間；沒有了收款賬期及進店費等而減小了渠道運營成本及終端推廣成本；自主代理品牌產(chǎn)品的利潤空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優(yōu)厚待遇；和廠家的談判條件增強；更易獲得固定的目標消費群體；經(jīng)銷商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加等等。

　　2、劣勢：如果沒有規(guī)模優(yōu)勢及資金基礎(chǔ)，不僅會受到裝修店租等運營成本的制約，還同樣會受到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品制約，因為廠家及供應(yīng)商不會隨便把產(chǎn)品送進一個不了解或者沒有資金實力可能會隨時“跑店關(guān)門”的渠道或者終端；面對新的經(jīng)營環(huán)境和社會環(huán)境，經(jīng)銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項采購的環(huán)節(jié)；渠道終端同樣需要營銷定位等系列的市場策劃等等。

　　三、自建渠道的考慮因素

　　結(jié)合上述的優(yōu)劣勢分析，經(jīng)銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：

　　1、產(chǎn)品的關(guān)注度/價值集中度

　　不是所有的產(chǎn)品都適合做專業(yè)渠道。并不是經(jīng)銷商自己熟悉的行業(yè)就可以，這是一個通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對所做的行業(yè)很熟，選幾個品牌就獨立出來開店或者開店主銷自己的經(jīng)銷產(chǎn)品，結(jié)果很不理想，其中一個原因就是自建渠道的產(chǎn)品的關(guān)注度不高，或者是價值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來可能還會被消費者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營店以及餐飲店等可以影響市場并長期存在并持續(xù)發(fā)展，有價值以及需求的連續(xù)性是其根本所在。

　　現(xiàn)在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經(jīng)營中上就有困難，有一個很重要的原因就是同類產(chǎn)品很難和大商超比價格優(yōu)勢，另外又難以做到非常特色無法替代，加之由于單品的價格利潤空間以及產(chǎn)品數(shù)量陳列所要求的店面固定成本等綜合問題，想高利潤持續(xù)贏利確實困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產(chǎn)品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運營的很好，原因就在于涼茶本身的價值被持續(xù)而穩(wěn)定的認可以及涼茶店的運營面積很小等綜合因素。

　　2、資金鏈

　　再好的想法也要得到執(zhí)行才能夠?qū)崿F(xiàn)，而實現(xiàn)的根本就是要有資金。眾所周知，一個新的終端店要得到所在環(huán)境的認可是需要時間的，但是在贏利期之前的所有固定開支投入是不能少的。對于自建渠道的贏利期的期望過高而導致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因為一個終端是在一個固定區(qū)域的，它的存活與否是要有時間讓它去適應(yīng)所在區(qū)域環(huán)境的消費群的需求。

　　以專營美國加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進入中國市場一年之后，商家才開設(shè)了第一家酒窖終端，之所以這么長時間開設(shè)第一家酒窖，不僅是因為商家對市場策略的慎重，更是要考慮到做長期品牌一定要開好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運營和推廣。

　　因此，經(jīng)銷商面對自建渠道所帶來的美好前景一定要量力而行。

　　3、管理升級

　　經(jīng)銷商從送貨收款的供應(yīng)商到自建渠道終端的零售商的經(jīng)營轉(zhuǎn)變帶來了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個送貨收款的業(yè)務(wù)員要復雜的多。因為，首先需要經(jīng)銷商要重新建立自己的營銷團隊，而團隊的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問題，因為眾所周知，服務(wù)業(yè)的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購與銷售、資金、物品等的管理都全面升級。

　　經(jīng)銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。

　　4、產(chǎn)品資源豐富

　　自建渠道還是要有性價比高的好貨源產(chǎn)品才行。以往經(jīng)銷商給別的終端送貨要是進店費之類的成本門檻，而自己開店雖然沒有了這類成本支出，但是，開店的運營成本更是要靠利潤來分攤，有性價比高的一手貨源成為高利潤的關(guān)鍵。

　　以上述專營葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產(chǎn)品線贏得客戶，其中有自己代理的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應(yīng)商。而專營美國加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國葡萄酒集團以及加州數(shù)十家酒莊資源，以全部中國總代理的品牌直營終端的模式降低了價格而吸引了大批客戶贏得市場。

　　同樣是經(jīng)營葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營店之前專一經(jīng)營的是國產(chǎn)龍徽葡萄酒，而由于產(chǎn)品線單一，就是幾款國產(chǎn)酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個進口葡萄酒占主流的市場環(huán)境中是難以吸引消費者的。隨之改變策略引進數(shù)款進口葡萄酒使之轉(zhuǎn)型為匯集各國葡萄酒的專業(yè)店，從而改變了市場定位更好地滿足了市場需求。

　　5、渠道定位與布局規(guī)劃

　　經(jīng)銷商的產(chǎn)品已不在是從廠家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，而是另外一種產(chǎn)品形態(tài)，是匯聚經(jīng)銷商心血組成不同形態(tài)渠道的終端網(wǎng)點門店。

　　即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個大問題，那就是門店的選址操作。人人都知道，開店的選址是很重要的，而選址還只是開始。因此，經(jīng)銷商一定要依個人的發(fā)展目標及現(xiàn)有資源實力等綜合思考而有所規(guī)劃。

　　小結(jié)

　　在變動的市場環(huán)境中謀變，也是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變生存觀念的重要體現(xiàn)。不論經(jīng)銷商是向下游發(fā)展自建渠道，或者是向上游產(chǎn)品開發(fā)，乃至于多種經(jīng)營橫向發(fā)展等等，伴隨經(jīng)銷商成長的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成功與否是與經(jīng)銷商的實際資源與掌控能力是分不開的，就是要匹配。

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