著名傳媒人胡舒立帶領(lǐng)近乎全班人馬從《財(cái)經(jīng)》出走，入主《新世紀(jì)周刊》，并迅速推出了首份試刊。
　　這一事件最吸引我的地方是，胡舒立的團(tuán)隊(duì)在整個(gè)充滿周折和不確定性的變動(dòng)過(guò)程中，能夠始終保持凝聚力和工作狀態(tài)，從財(cái)新傳媒開(kāi)業(yè)、中大聘任、“我們網(wǎng)”開(kāi)通，直至最后新刊揭曉，始終保持熱度并處于聚光燈之下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能做到這樣，著實(shí)令人驚嘆。

　　這當(dāng)然歸之于胡舒立作為新聞巨子對(duì)群眾眼光的調(diào)動(dòng)能力；然而，除了這些個(gè)人因素之外，突出的團(tuán)隊(duì)凝聚力是不是一種普遍現(xiàn)象呢？或者說(shuō)，我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展程度，是否處于一種團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)于企業(yè)的狀態(tài)？

　　這讓我想起了當(dāng)年樂(lè)百氏的故事，何伯權(quán)和他的五人團(tuán)隊(duì)出走之后，樂(lè)百氏便一蹶不振；在后來(lái)的達(dá)娃之爭(zhēng)中，也可清楚的看到團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的關(guān)系，達(dá)能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因?yàn)樽趹c后對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的有效控制，若逼退宗氏，達(dá)能只能拿到一個(gè)樂(lè)百氏式的空殼。

　　隨著第一代創(chuàng)業(yè)完成，產(chǎn)業(yè)走向成熟，資本化和金融化快速發(fā)展，投資與經(jīng)營(yíng)日益分離，職業(yè)經(jīng)理人興起，這一系列并行交錯(cuò)的進(jìn)程中，樂(lè)百氏式的故事反復(fù)上演；團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)，莫非是這一階段無(wú)可回避的特點(diǎn)？抑或是制度環(huán)境和資源稟賦使然？這值得投資者們細(xì)加思量，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)與企業(yè)沖突所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，多半要由他們承擔(dān)。

　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，企業(yè)無(wú)非是完成某種生產(chǎn)所需的一堆資源，經(jīng)由交易或契約關(guān)系而組合在一起，而企業(yè)家的工作，是為特定生產(chǎn)找出恰當(dāng)?shù)馁Y源組合，然后從市場(chǎng)上買來(lái)或租來(lái)這些資源從而實(shí)現(xiàn)這一組合；從這一角度，看不出團(tuán)隊(duì)離合會(huì)帶來(lái)何種沖擊，缺什么花錢買唄。

　　而在組織行為學(xué)看來(lái)，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都是一種目的性組織，一群抱有各自目標(biāo)的人，經(jīng)由恰當(dāng)?shù)募?lì)和控制機(jī)制組合在一起，其行為被該機(jī)制引向一個(gè)共同目標(biāo)；企業(yè)的每個(gè)雇員，都有著自己的人生規(guī)劃、事業(yè)追求和收入期望，進(jìn)入企業(yè)，是因?yàn)樗嘈拍茉谶@個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；問(wèn)題是，他的這種信心托付給了誰(shuí)？

　　如果他所信任的是具體的個(gè)人，那么他只是跟著老大混的團(tuán)隊(duì)人，而不是企業(yè)人，如果企業(yè)的重要雇員都是跟著老大混的，那么實(shí)際上存在的組織就只是團(tuán)隊(duì)，企業(yè)不過(guò)是一堆東西；所以，只有當(dāng)組織目標(biāo)和相應(yīng)的激勵(lì)控制機(jī)制都實(shí)現(xiàn)非人格化之后，企業(yè)才能成為一個(gè)可自我持續(xù)的有機(jī)組織，一個(gè)鐵打的營(yíng)盤(pán)。

　　在現(xiàn)代企業(yè)興起之前，除了家族和教會(huì)之外，能夠?qū)崿F(xiàn)非人格化的組織非常罕見(jiàn)，絕大多數(shù)越出家庭的人都是跟著老大混的；所以，在企業(yè)歷史尚短的中國(guó)，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)似乎并不出奇；試想，如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)完全與老大個(gè)人目標(biāo)重合，重大決策都是老大說(shuō)了算，獎(jiǎng)金提薪升職老大做主，組織內(nèi)地位依你與老大的親密程度而定，那么，你們當(dāng)然都是老大的人。

　　由于市場(chǎng)所依賴的會(huì)計(jì)核算和民事責(zé)任都以企業(yè)為界，如果企業(yè)不能壓倒團(tuán)隊(duì)，便難以進(jìn)入要素市場(chǎng)和資本市場(chǎng)，其價(jià)值也無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)；然而，非人格化對(duì)企業(yè)制度建設(shè)提出了很高的要求：決策機(jī)制與個(gè)人目標(biāo)脫鉤，激勵(lì)機(jī)制與個(gè)人關(guān)系脫鉤，團(tuán)隊(duì)合作與私人友情脫鉤，這些都需要大量細(xì)致的管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　其次，非人格化也有待人力市場(chǎng)職業(yè)素質(zhì)的提高；所謂職業(yè)素質(zhì)，并不是指?jìng)€(gè)人水平有多高，而是指職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)化，即，一個(gè)陌生人能否在缺乏私人交往史的條件下，容易的判斷你是否能勝任某個(gè)崗位，這意味著，只要把你放進(jìn)那個(gè)崗位，無(wú)論企業(yè)背景、業(yè)務(wù)模式和同事?tīng)顩r如何，你都能順利開(kāi)始工作。

　　目前的國(guó)內(nèi)人力市場(chǎng)遠(yuǎn)未滿足這一條件，我估計(jì)，跨國(guó)公司為了達(dá)到這一點(diǎn)，寧愿為相似的崗位支付三到五倍的薪酬溢價(jià)；若做不到這一點(diǎn)，雇員的職業(yè)能力只能由同事和上司通過(guò)實(shí)際經(jīng)歷來(lái)識(shí)別，而這些私人知識(shí)是無(wú)法傳播和分享的，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)鎖入：當(dāng)你獲得相當(dāng)職業(yè)成就之后，卻發(fā)現(xiàn)再也離不開(kāi)老大了，你的能力專長(zhǎng)品性成就只有老大了解并賞識(shí)，也只有他知道怎么用你，離開(kāi)他你就是張白紙。

　　上面兩點(diǎn)都是發(fā)展中的階段性問(wèn)題，然而我們還面臨一個(gè)制度性障礙，或許正是它妨礙了企業(yè)的非人格化發(fā)展；我們的民營(yíng)企業(yè)缺乏產(chǎn)權(quán)保障，沒(méi)有安全感，隨時(shí)面臨來(lái)自宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、準(zhǔn)入管制、清理整頓、騰籠換鳥(niǎo)、淘汰落后產(chǎn)能，甚至國(guó)有化的風(fēng)險(xiǎn)，這種情況下，企業(yè)家們必須留一手，隨時(shí)準(zhǔn)備金蟬脫殼，而團(tuán)隊(duì)恰是他們留得青山在的避風(fēng)途徑，公司可以被關(guān)門(mén)，牌照可以被注銷，團(tuán)隊(duì)卻可東山再起。

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