1、政治變量

　　在中國法治環(huán)境、法律健全、政府定位、市場監(jiān)管、產(chǎn)權保護、社會文化、心理傾向尚未完全健全和成熟的大環(huán)境下，政治變量在很大程度上影響著企業(yè)變革。

　　企業(yè)變革要充分考慮到產(chǎn)權制度問題、媒體輿論監(jiān)督問題、經(jīng)濟制度缺陷問題、企業(yè)治理法制問題、市場成熟程度問題等等。從中外歷史上看，在制約企業(yè)變革的各種自變量中，法治環(huán)境、法律健全、政府定位、市場監(jiān)管、產(chǎn)權保護、社會文化、心理傾向等社會政治因素比資源稀缺、技術進步、消費需求、資本供給等經(jīng)濟因素更能影響變革的進程和成敗。

　　因此在中國推行變革，在充分論證企業(yè)內部資源的同時，要充分考量企業(yè)外部環(huán)境社會政治環(huán)境，在一定的時間、空間、環(huán)境內把控變革的方向與進程，任何超越時間、空間、環(huán)境的變革都會把正確的變革推向錯誤的結果。

　　2、領導者變革

　　TCL集團在國際化變革中為什么一錯再錯，原因是以李東生為首的決策層試圖再證明自己的正確，為什么要證明自己的決策正確呢，因為他們是管理者心態(tài)，而不是領導者(老板)心態(tài)。在當年三星集團的那場變革中李健熙們卻是一家之主，他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。所以變革在李健熙的領導下才能一舉成功。

　　變革需要領導者而不是事事管理得有條不紊的管理者，以管理者的思維從事變革是不可能成功的。當有的企業(yè)讓員工轉變觀念時，說明企業(yè)家本身就還沒有轉變觀念。等到萬事具備才開始的變革往往是已經(jīng)錯過了東風。從一這意義上講，企業(yè)領導者是企業(yè)成敗的關鍵。

　　以變革創(chuàng)新見長的TCL在新一輪變革中卻裹足不前，引以為豪的企業(yè)家精神和變革勇氣在變革中沒有

　　起到相應的作用，追根到底是李東生及其團隊，在某種程度上說，是個小媳婦心態(tài)，他們不是真正的老板。他們只有相對的控制權，上面有組織，有一柄尚方寶劍，隨時可以落下，他必須像小媳婦那樣提心吊膽，否則就容易被滑落的寶劍斬首。如果想要鞏固位置，就要不斷證明自己的正確，所以在收購施耐德電視失敗后，以同樣的錯誤收購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機。而三星的李健熙們卻是一家之主，他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。而李東生把新一輪的變革的主體先是定為管理者，結果形成了諸侯割據(jù)的局面，經(jīng)過《鷹的重生》后的水與火洗禮后，又把變革的主體定為一線的員工而不是自己，其前景也讓人甚為擔憂啊。

　　深入公司內部的組織改革都是很痛苦的。這種變革的始作俑者與最終承受者，必定是合二為一，也注定是企業(yè)的領導者。任何組織變革沒有這種甘愿以最終承受者身份出現(xiàn)的始作俑者，都不可能成功。

　　3、變革基于人性把握

　　要讓參與變革的所有員工真正發(fā)自于內心的深切感受，發(fā)自于滿腔的激情與活力，支持、理解，主動參與的心愿，并把變革的行為固定下來，不斷形成企業(yè)新文化的一部分。

　　人性與實踐性是變革能否成功的最重要因素。因此，企業(yè)變革要形神于道，道法自然，形神于德，德厚載物。要讓參與變革的所有員工真正發(fā)自于內心的深切感受，發(fā)自于滿腔的激情與活力，支持、理解，主動參與的心愿，并把變革的行為固定下來，不斷形成企業(yè)新文化的一部分。而文化決定觀念、觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。文化觀念起源于感受，員工最重要的原動力加速來自于對企業(yè)的感受，來自于企業(yè)對他們關注和他們對企業(yè)價值觀的認同。要在不斷推動企業(yè)變革成功的過程中，培養(yǎng)員工變革觀念和習慣，滿足員工的事業(yè)成就愿望并進而建立起員工對企業(yè)的高度忠誠。[next]

　　4、變革的決心和勇氣

　　變革者沒有破釜沉舟的決心和勇氣是不可能變革徹底的，反觀失敗的變革案例多數(shù)是沒有堅持到底。只有很堅強的走到底，最后才能取得變革徹底成功。正如格魯夫所說“只有偏執(zhí)狂才能生存”。

　　企業(yè)家要變革，就要破壞一種狀態(tài)，而破壞一種狀態(tài)的行為最公平的說法是一半人受益、一半人受害。受益者認為應該受益，受害者首先攻擊你的變革。為了顧及受害者利益而修改變革，就會讓原先受益者的失去既得利益，這時受益受害者都會抨擊你的變革。變革就會出現(xiàn)進退兩難境況。

　　1998年3月22日，三星掌門人李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產(chǎn)及名譽來挽救三星!”就是這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人李健熙，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質遭到客戶投訴，他帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司(FAIRCHILD)，這是當年他個人投資并苦心經(jīng)營的工廠，可謂“傾家蕩產(chǎn)”。

　　5、變革思維宣傳

　　任何一項變革工程都必須實行“內部認知”，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。

　　就象三星企業(yè)變革的思維：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技術上去，并把這個企業(yè)思維植根到每個員工的工作和生活中去。明確自己的責任、目標、路徑、方法等才能更好地融入到變革中去，更有效地推進變革的進展。

　　在變革不僅僅告知變革的技能，更重要的要把每個人心中想法對變革的影響考慮進去。變革的最大阻力即不來源于技術的改進，也不來源于先進體系的缺乏，而來源于思維方式和經(jīng)營理論的改變。習慣可以造就一個企業(yè)的輝煌，也可以把它變?yōu)橘Y產(chǎn)重組的題材。問題的關鍵在于優(yōu)秀企業(yè)變革的緊迫感與行為往往都受企業(yè)現(xiàn)實文化的影響，大多數(shù)人難以接受企業(yè)變革的折騰與持續(xù)創(chuàng)新的改變，難以自我反省。這種文化的沉淀深深地制約著企業(yè)的競爭能力的提高。因此，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。

　　6、處理好變革阻礙者

　　“索尼60”變革，出井伸之為了掃清索尼內部元老，不惜革掉了自己的命。把董事

　　會40多位清一色的內部高管，削減至10位，其中3名為外部董事。

　　1998年7月末，三星“生死對策大會”在新羅飯店召開，20多名三星電子最高層為最

　　終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出有軍令狀意義的“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不到成功，全體都將辭職。誰不適應變革誰就下崗。為此公司緊急組成了行動團隊(Task Force)，兩周內確立了結構調整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997-1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產(chǎn)業(yè)、52個品種。

　　7、變革時機

　　任何超越時間、空間、環(huán)境的變革都會把正確的變革推向錯誤的結果。

　　當年李健煦抓住數(shù)字化趨勢，果敢地推動數(shù)字化變革，從而創(chuàng)造了三星商業(yè)帝國的霸主地位。而出井伸之甚至在1995年就提出了“數(shù)字化夢想”。但是索尼卻沒能像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃，因為它下不去手!現(xiàn)實的成就形成巨大的銘印，沒有給索尼留下多少創(chuàng)新的空間。錯失時機，給索尼帶來了無限的遺憾。

　　三星李健煦與尹鐘龍果斷抓準時機，時刻準備否定自己，專注凝神地思考如何去發(fā)掘潛藏于危機之中的轉機，創(chuàng)造新市場價值。由此他們也創(chuàng)造了令人側目的三星價值。[next]

　　8、持續(xù)改進變革

　　對于發(fā)展中國家多數(shù)管理基礎不太強的企業(yè)來說，具有顯著提升管理水平的“持續(xù)改進管理”則是應該引起重視并大力倡導的一條可行之路。

　　“持續(xù)改進管理”是以不斷改進、不斷完善的管理理念和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，圍繞克服企業(yè)發(fā)展瓶頸的重點工作，通過全員參與生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的目標化、日常化、制度化的改進活動，使企業(yè)管理水平漸進地、螺旋式地上升，從而促進企業(yè)以較快的速度平穩(wěn)發(fā)展。因此“持續(xù)改進管理”既是一種可操作的管理變革模式，也是一種指導實踐的管理哲學。持續(xù)改進管理是比革命性變革具有更廣泛適應性，更現(xiàn)實可行。

　然而，對企業(yè)領導人來說，始終要準備面對企業(yè)變化、變革和持續(xù)改進，不管您的企業(yè)現(xiàn)在有多優(yōu)秀。優(yōu)秀的企業(yè)總有常有“高處不勝寒”的感覺——做到行業(yè)領先時發(fā)現(xiàn)自己似乎沒有什么可以改進的地方了，這種自滿意識一旦產(chǎn)生，企業(yè)內部的自我約束就會減弱，企業(yè)可能隨時會被競爭對手趕超。《基業(yè)常青》這本書中有一些精辟的描述，比如，高瞻遠矚的公司一般通過以下方式來鼓勵自我持續(xù)改進：內部品牌競爭;退出低利潤市場;重新定位再進入;開展頭腦風暴;引發(fā)新思想;從競爭對手的角度思考;加強危機意識等等。

　　9、變革步驟

　　約翰﹡科特在其《領導變革》一書中，勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的操作

　　性成為全世界企業(yè)變革指導綱領。約翰·科特行銷全球的《領導變革》勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已經(jīng)成為全世界經(jīng)理人的變革指南?？铺氐淖罱聲恰侗皆谌诨?Our Iceberg is Melting，2006)，作者在書中告訴我們，無論是企業(yè)還是個人，當生活空間日益逼仄，市場空間日漸萎縮的時候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來開拓新的生存空間。《行銷全球的《領導變革》勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已經(jīng)成為全世界經(jīng)理人的變革指南?？铺氐淖罱聲恰侗皆谌诨?Our Iceberg is Melting，2006)，作者在書中告訴我們，無論是企業(yè)還是個人，當生活空間日益逼仄，市場空間日漸萎縮的時候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來開拓新的生存空間。《

　?、賱?chuàng)造危機意識：考察市場和競爭現(xiàn)狀，識別并討論危機、潛在危機和重大機遇。

　　②組織堅強的變革團隊：建立強有力的領導聯(lián)盟。組織一個強有力的群體來統(tǒng)領變革，鼓勵群體成員協(xié)同作戰(zhàn)。

　?、蹣嫿ㄟh景：構建遠景規(guī)劃，以此指導變革。設計實現(xiàn)這一遠景規(guī)劃的戰(zhàn)略。

　　④廣泛溝通遠景：利用各種可能的媒介手段，與成員溝通新的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略。通過領導聯(lián)盟的示范來傳授新行為。

　?、菔跈鄦T工為遠景而努力：掃清變革途中的障礙，改變嚴重損害遠景規(guī)劃的體制和結構;鼓勵冒險，鼓勵非傳統(tǒng)的觀點、活動和行為。

　?、迍?chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎勵有關人員：為有形的績效改進做出規(guī)劃，實現(xiàn)這些績效改進，對相關執(zhí)行人進行獎勵。

　?、哽柟虘?zhàn)果并再接再厲：利用日益提高的信譽，改變與遠景規(guī)劃不相適應的體制、結構、政策;提升有力的執(zhí)行人;利用新項目變革推動再次激活整個進程

　?、鄬⑿滦袨槟Ｊ缴钪灿谄髽I(yè)文化：闡明新行為與企業(yè)成功之間的關系;利用各種手段，確保領導的開發(fā)培訓和后繼有人。

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