時值改革開放三十周年，全球經濟在美國金融危機的沖擊下進入了一個不確定的時期。在這樣一個特殊的時候，更需要追本溯源，回顧人力資源管理的發(fā)展歷程。

一、人力資源管理發(fā)展的歷程

人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。

近代意義上的人力資源管理是伴隨工業(yè)革命的產生而發(fā)展起來的，工業(yè)革命極大的解放了生產力，并且第一次使得復雜的、較多人數組成的企業(yè)組織成為社會組成的重要部分。對如何有效的組織人員，充分發(fā)揮人力的作用，以提高生產的效率的強烈需求，催生出近代的人力資源管理。隨后，伴隨著經濟模式的不斷發(fā)展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發(fā)展演變?yōu)楝F代意義上以人為本的管理。

1、科學管理階段

早期的人力資源管理以科學管理為代表，關注如何把勞動力充分利用起來，提高勞動效率，從而增加產出?？梢哉f在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理。但在這一階段，出于對勞動者也是工廠財產的這種樸素的人力資本觀念和勞資矛盾的加劇，第一次出現了通過福利和人事管理激勵工人的嘗試。

這一階段最著名的理論是泰勒所提出的科學管理理論，泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。泰勒認為最佳的管理方法是任務管理法，即通過加大金錢方面的刺激來提高員工的積極性，同時對員工進行標準化的培訓。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于科學管理理論。此外，泰勒還提出了例外原則，所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

除了泰勒，在這一階段重要的人力資源管理理論還包括，歐文對通過福利和績效考核對員工進行激勵的嘗試，以及芒斯特伯格的工業(yè)心理學研究。芒斯特伯格把注意力放在了如何選擇合適的工人來適應工作，他設想通過心理測試可以了解一個人的性格能力特征，在此基礎上評價這個人的特質是否和這份工作的要求相吻合。芒斯特伯格的邏輯是：與其費勁地去管理一個不合適的人，還不如從開始就挑選一個合適的人從事這份工作。這種理論和目前蓋洛普的才干理論和素質能力模型理論有共同的邏輯。

早期人力資資源管理理論的發(fā)展催生了第一個專門的人事管理部門——l 9 l 0年普利茅斯出版社成立了人事部，其職責是通過工作分析確定適當的人選，訓練和引導工人以及提供一些后勤服務。

2、人際關系階段

人際關系階段的重要研究是霍桑實驗，霍桑實驗證明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。梅約等人發(fā)現員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強烈影響，它包括群體環(huán)境、領導風格和管理者的支持等，而這些情感又對員工的生產力產生重要的影響。因而，對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。梅約等人的研究導致了行為科學理論在人事管理中的廣泛應用，強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用，人事管理人員負責設計和實施上述的各項方案，人事管理的職能被極大地豐富了。

3、組織行為學階段

但人際關系理論存在著天然的缺陷，即人際關系不是組織中影響員工績效的唯一因素，在組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的。因此，在吸收了工業(yè)心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，產生了組織行為學。組織行為學的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發(fā)生了很大的變化。

在這一階段的代表性理論主要是針對激勵理論的研究，包括馬斯洛的需求五層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論以及赫茨伯格的激勵－保健雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求可以分成五個層次，而每一個的需求滿足后對人的激勵作用即會下降，因此在激勵員工時要根據員工需求首先滿足低層次的需求，再滿足高層次的需求。X理論和Y理論對人性提出了兩種不同的基本假設，X理論認為對人的激勵因素是外生的，以經濟性的激勵為主；而Y理論則認為對人的激勵因素是內生的，以精神性的激勵為主。激勵-保健雙因素認為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的，所以，赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。如果組織想在工作中激勵員工，赫茨伯格提出，要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內部獎勵，稱為激勵因素。

4、戰(zhàn)略人力資源管理階段

Devanna,Fombm,Tichy (1981) 合作的《 人力資源：一個戰(zhàn)略觀》被認為是戰(zhàn)略性人力資源管理誕生的標志。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源管理在組織的管理活動中應該處于核心位置而不是協調位置，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配。

戰(zhàn)略人力資源管理源自于對企業(yè)核心競爭能力的研究，由于核心競爭力被界定為需要具備“價值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性”，所以高智能的人力資源庫才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的根源。因此，人力資源管理活動應當圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的實施展開，而通過符合戰(zhàn)略的人力資源管理活動所激發(fā)出的相應角色行為正是獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

5、新經濟時代人力資源管理

自90年代初開始，全球經濟出現非常規(guī)的增長，并且完全不能用原有的任何經濟學理論加以解釋。由此，美聯儲主席格林斯潘提出了新經濟時代的概念，認為新經濟時代最大的特征在于知識和信息等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素，因而可以擺脫“資源稀缺性原理”和“邊際收益遞減原理”的約束。

在新的經濟增長模式下，企業(yè)面臨變化更加迅速、競爭更加劇烈的全球化競爭時代和更加個性化的顧客需求，因而企業(yè)之間的競爭不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。大量的企業(yè)開始改造組織結構、變革流程，采用更加具有彈性的管理方式，并且越來越重視發(fā)揮員工的作用。組織不再是個簡單的人才使用單位，有競爭力的組織越來越應該是培養(yǎng)與升華人才的地方，建立學習型組織成為共識。

二、現代人力資源管理的基本假設

1、人力資本假設

1954年德魯克在《管理的實踐》中提出了“人力資源”的概念，德魯克指出：人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合的能力、判斷能力”。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。

此后，1979年度諾貝爾經濟學獎得主西奧多·W· 舒爾茨在1960年美國經濟學年會上的演說中系統闡述了人力資本理論。舒爾茨通過分析采用收益率法測算了教育投資對美國1 9 2 9 —1 9 5 2年間經濟增長的貢獻，發(fā)現其比例競高達33％。由此，舒爾茨認為人力資源是促進經濟增長的關鍵性要素，并提出了人力資本的概念。

人力資本的理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質量，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益，教育和培訓投資是人力投資的主要部分。

人力資本假設的意義并不在于計算企業(yè)資本額的時候又多了一個項目，而在于既然人力資源是資本，那么無論是企業(yè)還是個人都需要以對待資本的方式來對待個人擁有的能力和知識。企業(yè)需要最大限度地利用員工的能力，并且為每一位員工提供最好的機會以及挖掘個人最大的潛力，同時還要持續(xù)不斷的對員工進行培訓。員工會根據自己對能力的投資成本和所獲得的回報來判斷是否值得，同時也需要持續(xù)不斷的學習。

由此假設出發(fā)，衍生出全面薪酬理論、人力資源開發(fā)理論、職業(yè)生涯規(guī)劃理論、人力資源規(guī)劃理論等實用性理論。

2、復雜人假設

美國行為科學家埃德加.沙因在其1965年出版的《組織心理學》一書中把前人對人性假設的研究成果歸納為“經濟人假設”，“社會人假設”和“自我實現人假設”，并在此基礎上提出了“復雜人假設”。

“經濟人假設”認為：人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。經濟誘因在組織的控制下，因此人總是被動地在組織的操縱激勵和控制之下從事工作的。

“社會人假設”認為：人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關系，通過與同事的關系獲得基本的認同感。因此，有必要進行工作豐富化和在組織內建立非正式組織以滿足員工的需求。

“自我實現人假設”認為：人的需要由低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作上的意義。人們能夠自我激勵和自我控制，并且力求在工作上有成就。個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當的條件下，個人會自動地調整自己的目標使之與組織目標相配合。

“復雜人假設”認為：上述三種假設并不是絕對的，他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性，由于人們的需要是復雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設：

每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復雜而且變動性也很大，人們的動機源于各種需求層次，這種動機層級的構造不但因人而異，而且對不同的人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。

人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現的動機模式是他原來的動機模式與組織經驗交互作用的結果。

人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。

一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織風險，取決于組織的狀況與個人的動機結構之間的互相關系、工作的性質、本人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及同事之間的關系等都可能對人個人的工作態(tài)度產生影響。

人們依據自己的動機能力以及工作性質，會對一定的管理方式會產生不同的反應。

由不同的人性假設出發(fā)，產生了不同的員工激勵模式，內容型的激勵模式包括馬斯洛的需要層次理論，阿爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論等；過程型的激勵理論包括期望理論，公平理論和目標理論等；行為改造型的激勵理論如強化理論。此外，還有波特和勞勒的綜合激勵理論，如下圖所示



這一模型表明，先有激勵預期，激勵預期導致努力，努力產生績效，績效帶來的報酬和預期的比較導致滿足。

人性假設和激勵理論是激勵模式的基礎，不同的人性假設和激勵模式引導出不同的績效管理和薪酬管理模式，例如目標管理、年薪制、股權激勵等。

3、素質能力（勝任力）假設

素質能力的研究起源于50年代初，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在為美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法的時候發(fā)現，真正影響工作業(yè)績的要素并非傳統上所認為的知識、技能等因素，而是深藏在水平面之下的社會角色、自我形象、特質和動機。這些因素難以測量，而且它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。這就是著名的冰山模型。

對素質能力的研究帶來了如下的幾方面的結論和應用：

（1）選拔合適的人：在招聘和選拔的時候需要尋找具備該崗位所需要的深層次勝任特征的人員，而不是選拔不合適的人再花費大力氣來培訓。因此，需要通過多種人才測評技術來選拔人員，如情景模擬、心理測驗、評價中心等。

（2）培訓應當集中在容易改變的因素上，如知識和技能，不要試圖通過培訓改變人的價值觀、動機等冰山下的因素。

（3）績效考核：素質能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。因此，績效考核應當加入對員工素質能力的評價。而對于越需要員工發(fā)揮個人素質能力的崗位，通過這種方式的考核越準確有效，例如航空業(yè)的空乘服務人員。

三、未來人力資源管理的發(fā)展趨勢

1、人力資源轉型

2007年，美世咨詢發(fā)布了《2006年全球人力資源轉型研究》報告。報告顯示，全球范圍內人力資源職能的重心已由增強內部運營轉移到了在推動企業(yè)績效中扮演更直接的角色。

調查顯示，半數的企業(yè)正在進行人力資源職能轉型，而12％已經在2006年完成了轉型，另有10％則計劃在2008年內開始轉型進程。根據美世咨詢對中國企業(yè)調查顯示，有69％正在或即將進行轉型。但是沒有人力資源轉型計劃的公司比例多達31％，而在亞洲范圍這一比例只有19％。這意味著一部分中國公司沒有意識到人力資源轉型的必要性。

有40％的受訪者把人力資本戰(zhàn)略列為目前人力資源的首要職能，而6?％的受訪者預計人力資本戰(zhàn)略將在未來兩到二年成為人力資源的主要職能。領導能力發(fā)展和人才管理將是另兩項有望變得更加重要的領域。而僅32％的受訪者將高效運營看作是未來幾年的主要職能，但根據在中國的調查，分別有66％和61％的受訪者認為高效運營和人才管理是目前人力資源職能的重點，而未來的重點將是人力資本戰(zhàn)略（57％）、組織發(fā)展（57％）和領導力發(fā)展（50％）。

目前，全球范圍內的人力資源職能都面臨著這一挑戰(zhàn)——實現人力資本戰(zhàn)略，提高競爭力和收益。

2、人力資源戰(zhàn)略定位轉變

現代企業(yè)的人力資源管理，必須完成戰(zhàn)略定位的轉移。由于過去“人事出納”式的管理模式造成?力資源管理低水平、純技術細節(jié)化操作的層次和印象，使人們特別是總經理和其他直線經理很少把人力資源管理同組織戰(zhàn)略聯系在一起。這種局面不打破，很難適應組織的發(fā)展。

一般可以采取兩種策略：其一把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統性人事管理業(yè)務外包出去，因為這種作業(yè)附加值低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事物分離出去，由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理。而人力資源部專注于系統性全局性的戰(zhàn)略事務；其二由一位副總經理直接負責人力資源管理，這既利于戰(zhàn)略協調、整體把握，又有利于提升人力資源管理的重要性，有利于全面導人、實施和推動人力資源管理。

3、以戰(zhàn)略為導向實施績效管理

戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統，以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。

以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼?

以戰(zhàn)略為導向的績效管理，首先需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的落實設置績效目標，使績效目標的實現真正有助于公司戰(zhàn)略的實現，而不至于出現績效成績很好，但公司戰(zhàn)略卻落到了空處的現象。換言之，要把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼?

4、人力資源管理角色轉變

為了勝任以上的三個轉變，人力資源管理者必須扮演起新的角色：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、貢獻管理和變革建導。

其中，戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經營戰(zhàn)略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰(zhàn)略伙伴的面目出現，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經營戰(zhàn)略的成功。

行政專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。

貢獻管理角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個學習的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和工作成就感。

變革建導要求企業(yè)人力資源管理具備為未來競爭的觀念和行動，著眼未來主動推動變革。

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