戰(zhàn)略具有指導性（戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導向的作用）、全局性（戰(zhàn)略對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃）、長遠性（戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長期的穩(wěn)定性）、競爭性（競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭，才確立了戰(zhàn)略在經(jīng)營管理中的主導地位）、系統(tǒng)性（立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系）、風險性（戰(zhàn)略決策直接決定企業(yè)的前途）的特點。作者：姚軍 轉載，請注明出處與作者！

關鍵字：戰(zhàn)略、規(guī)劃、藍海、新業(yè)務、比選



那么，企業(yè)究竟該如何規(guī)劃戰(zhàn)略、把企業(yè)有限的寶貴資源用到最需要的地方（業(yè)務）呢？筆者認為：戰(zhàn)略規(guī)劃應從原有業(yè)務和新業(yè)務兩個方面來考慮：企業(yè)原有業(yè)務的重新排序和比選企業(yè)擬開展的新業(yè)務。下面，筆者分別就這兩個方面進行說明：

一、 企業(yè)原有業(yè)務的重新排序

現(xiàn)在，不論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是外資企業(yè)，許多企業(yè)都有比較大的規(guī)模、都經(jīng)營著不止一種業(yè)務，這樣，企業(yè)就面臨著人力、物力、材力、信息等資源的分配問題，企業(yè)必須解決的問題是：如何在多種業(yè)務中選擇出一種最重要的業(yè)務（企業(yè)主營業(yè)務）來重點發(fā)展、然后考慮一些相對次要的業(yè)務、甚至剝離部分問題比較大的業(yè)務（波士頓咨詢公司所謂的“問題”業(yè)務）呢？本質上講，這就是一個戰(zhàn)略問題。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，企業(yè)原有業(yè)務重新排序的一般流程是：對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境作全面分析，其中，內(nèi)部環(huán)境主要是指現(xiàn)有的核心業(yè)務領域，外部環(huán)境主要是通過PEST分析和行業(yè)分析對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境作分析；從企業(yè)整體能力和各個單項業(yè)務能力兩個維度，分析企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢；通過SWOT分析，討論企業(yè)有競爭力的業(yè)務整合的新模式；用波士頓矩陣決定每一業(yè)務的基本戰(zhàn)略定位；將各業(yè)務進行優(yōu)先排序；綜合上述結果，考慮利益相關者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與愿景；擬定未來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向；在確定戰(zhàn)略方向的基礎上，擬定企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

二、 比選企業(yè)擬開展的新業(yè)務

現(xiàn)在，部分企業(yè)已不滿足于某單項業(yè)務上的精細化發(fā)展，而是想開拓其他業(yè)務，“不把雞蛋放在一個籃子里”，做大多元化發(fā)展。在比較和選擇擬開展的新業(yè)務的過程中，筆者建議，企業(yè)決策者們不妨在考慮現(xiàn)有眾多行業(yè)的同時，抽出部分時間去思索是否有某潛在的商機、而且這個商機目前還沒有產(chǎn)業(yè)化，也就是說，企業(yè)是否可以選擇適合自己的“藍海”戰(zhàn)略。這樣做并不是浪費企業(yè)寶貴的資源，而是有其價值的。因為，在尚未形成產(chǎn)業(yè)的領域，一旦開放或引導出潛在消費者的需求、并因此制造出高質量的產(chǎn)品或提供優(yōu)質的服務，企業(yè)將獲得巨大的經(jīng)濟利益，而這在競爭激烈的“藍海”領域將是可望而不可即的。

由于戰(zhàn)略的特殊地位，企業(yè)在規(guī)劃戰(zhàn)略時，一定要引起充分重視、并經(jīng)過深思熟慮。企業(yè)可以運用各種內(nèi)部資源來規(guī)劃戰(zhàn)略；企業(yè)也可以借助于一些外部資源，比如與專業(yè)的市場調(diào)查公司或管理咨詢公司合作，借用它們的行業(yè)經(jīng)驗、案例經(jīng)驗和咨詢經(jīng)驗，來為自己服務。

如今，“戰(zhàn)略”這個名詞已經(jīng)成為商業(yè)領域的流行詞匯，許多許多的企業(yè)都有企業(yè)整體戰(zhàn)略、有各職能部門戰(zhàn)略。然而，“戰(zhàn)略”并不是起源于商業(yè)領域，而是起源于軍事領域。著名的德國軍事家克勞塞維茨認為，“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用”；偉大領袖毛澤東談到戰(zhàn)略時說過：“我慣于以十對百，但我總是以十對一，來一百次，這樣我就贏了！”至于戰(zhàn)略的重要性，《孫子兵法》寫道：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然戰(zhàn)略對軍事組織、商業(yè)組織是如此重要，企業(yè)該如何規(guī)劃戰(zhàn)略呢？要搞清楚這個問題，首先要了解戰(zhàn)略的內(nèi)容、戰(zhàn)略的種類、戰(zhàn)略的特點。

其實，簡單來說，戰(zhàn)略就是解決三個最基本、也是最重要的問題——何處、如何、何時。“何處”是一個定位問題，即明確自己的產(chǎn)品、市場和客戶組合；“如何”即處理好與市場的五類參與者的關系——顧客、競爭者、供應商、分銷商、其他利益相關者；“何時”是指合理安排戰(zhàn)略舉措的時間順序。關于“何處”，比如汽車行業(yè)的老大豐田公司，它很早就想進軍市場容量巨大的北美市場，但是由于當時美國汽車三大巨頭通用、福特、克萊斯勒在北美市場處于絕對霸主地位，所以，豐田公司采取了曲徑通幽的策略：從20世紀60年代開始，豐田公司首先進入歐洲的比利時、芬蘭、瑞典等國，70年代初期開始進入德國、法國、英國，80年代初期終于進入美國，與實力雄厚的美國三大汽車巨頭展開正面交鋒，在進軍美國市場的過程中，豐田公司在市場位置的選擇上，可謂匠心獨運；關于“如何”，比如蒂凡尼（Tiffany）公司以其珠寶的高貴品味享譽世界，奔馳公司以其汽車的優(yōu)異質量著稱，英特爾公司以其芯片推向市場的速度快而聞名，中國服裝行業(yè)的許多公司以其低成本而具有強大的競爭力；關于“何時”，比如宏基公司為許多PC公司做產(chǎn)品代工，后來，宏基公司掌握了一些PC部件的研發(fā)、生產(chǎn)、管理等相關技能之后，它開始生產(chǎn)自有品牌的PC，并取得了不錯的市場銷量。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，如波特提出的三種基本戰(zhàn)略——低成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略（也叫“聚焦戰(zhàn)略”），職能戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，與其他公司（競爭對手，也包括行業(yè)外的其他公司）結成聯(lián)盟的戰(zhàn)略，等等，采用這些戰(zhàn)略的企業(yè)所在多有，比如，富士康集團的低成本戰(zhàn)略、勞斯萊斯汽車定位于高端精英人士的差異化戰(zhàn)略、微軟公司專注于軟件行業(yè)的集中戰(zhàn)略，戴爾公司在公司總體戰(zhàn)略下的各職能分項戰(zhàn)略，耐克獨特的品牌戰(zhàn)略，中國銀行聯(lián)手中國國航針對奧運締結戰(zhàn)略聯(lián)盟。除此之外，2005年2月，W.錢.金和勒妮.莫博涅教授發(fā)表了《藍海戰(zhàn)略》一書，書中“紅海”代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)、是已知的市場空間，“藍海”意味著未開墾的生存空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。“藍海”的戰(zhàn)略概念迅速引起企業(yè)界的重視，并開啟了許多企業(yè)的思路。前些年在國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)比如家電業(yè)，眾多家電企業(yè)大打價格戰(zhàn)，一時間血雨腥風，大多數(shù)家電企業(yè)都獲利甚少；而與此同時，淘寶、阿里巴巴等公司準確預測到了互聯(lián)網(wǎng)的普及趨勢，迅速推出了B2B、B2C業(yè)務，結果他們大獲成功、締造了國內(nèi)商業(yè)史上的奇跡，究其成功的原因，當時B2B、B2C是國內(nèi)新生的市場領域，是一個重要方面；再比如近一、兩年風頭正勁的PPG襯衫，通過對消費者提供網(wǎng)絡訂購的方式，其銷量一度超過中國襯衫銷量排名第一、曾經(jīng)花費巨資構建全國營銷網(wǎng)絡的杉杉公司，這又是一個借助網(wǎng)絡、采取新業(yè)務成功的例子，這樣的例子還有很多很多。筆者在此大膽預測：由于國際互聯(lián)網(wǎng)是未來發(fā)展的趨勢，未來的許多“藍海”都將與國際互聯(lián)網(wǎng)有關。

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