今天是除夕，在京城開車看到大街小巷的門店都關門，主人都回家過年了，忽又想起1989年春晚，潘安邦的一曲《跟著感覺走》：“跟著感覺走，緊抓住夢的手……心情就像風一樣自由。”我們的思想和行為真的就像歌中唱的一樣像風一樣自由嗎？起碼過年不是。不管男的女的、老的少的、胖的瘦的、高興的不高興的，只要是中國人，過年都得回家。這就是文化的力量。

其實作為管理者，最想用的手段就是文化的手段，成本低、效果好。其實文化手段的成本一點都不低，其建設過程也一點都不隨意，需要經(jīng)過管理者若干年的苦心經(jīng)營。企業(yè)往往有形無形的成本不知花費多少，文化假設的效果卻不可測量。企業(yè)文化建設，不僅要看公司做什么，還要看員工吸收什么。因此我們要研究員工的行為是如何被影響的。有幾個因素可以幫助我們思考。

群體的規(guī)模。3-5人比只有1個或2個人一致的行為能引發(fā)更多的跟隨者。當人數(shù)增加到5個人以上時，從眾行為會逐漸減少（Gerard & Others，1968；Rosengerg，1961）；同時多個小群體的一致意見會使某個觀點更可信（David Wilder，1977）。這其實給出了組織建設的這樣一些原則，組織最小單元的人數(shù)最好在5人以內(nèi)，如果在組織內(nèi)啟動某個新的指令，最好能跟幾個組織單元事先達成默契。日常工作的一些安排，如會議的組織、項目小組的建立，同樣適用這樣的原則。

組織單元內(nèi)意見的一致性。阿施等人的研究發(fā)現(xiàn)，如果有人破壞了群體的一致性，群體的社會影響力會降低（Allen & Levine，1969；Asch，1955；Morris & Miller，1975）。這說明觀察到其他人持有異議，即使這種異議是錯誤的，員工的獨立性會增強。而如果員工發(fā)現(xiàn)他能找到某個人和他立場一致，那么他更可能會為某件事站出來說話?！痘实鄣男卵b》中，正是由于那個孩子的童言無忌，讓大家感覺到如釋重負。因此，如果要讓企業(yè)文化強有力，最好能將企業(yè)文化傳播到最小的組織單元，并讓這個單元中的人保持一致。同時，對于不從眾的同伴，員工會感到溫暖、親近。因此，既然耶穌派遣門徒時是成對的，組織單元在派員出去客戶攻堅、談判的話，最好能組成兩個人的戰(zhàn)斗小組，同伴的支持極大地增強了一個人闖蕩社會的勇氣。

組織本身的凝聚力。群體中的人允許群體中某些成員擁有一定的權力，特別是那些能代表群體特征的人（Hogg，2001)。這樣的人就是群體中的權威。權威的作用是顯而易見的，如果權威能夠領導員工形成一個高效、進取的團隊，組織本身的凝聚力將增強。而群體之內(nèi)的人的觀點比群體之外的人的觀點對員工的影響更大。同時，感到自己受群體吸引的員工更可能對群體影響做出反應。想想那些“發(fā)小”們對你的影響，你就能知道。

組織中發(fā)動變革的人的地位。社會學家亨特得出結論，文化塑造是自上而下發(fā)生作用的，文化中的中堅分子控制著信息和觀念的傳播（hunter，2002）。因此，地位高的人往往有更大的影響力（Driskell & Mullen，1990）。而且，人們會避免與地位低的或受別人嘲笑的人意見一致。米爾格拉姆（1974）報告說，在他的服從實驗中，地位低的人比地位高的人更愿意服從研究者的命令。在實施450伏電擊后，一位37歲焊工轉(zhuǎn)向研究者，恭敬地問：“教授，我們現(xiàn)在還去哪里？”另一個參與者，一個神學院教授，在150伏時就開始不服從了，說：“我不明白為什么這個實驗要建立在一個人的生命之上”，并且不斷地質(zhì)問研究者關于“這件事的道德”問題。這點對知識型組織尤其重要，因為知識型組織中員工的地位，更多地由他本身的能力決定，更少地由組織賦予的權力決定。因此，要想在知識型企業(yè)中發(fā)動變革，發(fā)動變革的人選就更為重要。

員工是否必須公開對變革做出反應。這也是企業(yè)文化的固化過程中的策略。人們必須面對他人做反應時，比私下里回答問題會表現(xiàn)出更多的從眾行為。而且一旦做出反應，員工會服從行為—改變—態(tài)度的模式，給自己的行為做出自己認為合理的解釋，直到深信不疑。

最后，在文化建設過程中，需要避免好心辦壞事。好人也會做壞事。想想那些二戰(zhàn)中屠殺猶太人的集中營。普通人，只是做自己的本職工作，心中沒有任何仇恨，也可以成為可怕的破壞性活動的執(zhí)行者。在邪惡力量的支配下，善良的人們有時也會墮落，他們會對不道德的行為進行合理化的歸因。我們應該謹防哪些具有人格魅力的領導人哄騙我們，讓我們認為他們決不會做壞事。企業(yè)文化建設，絕對不可以跟著感覺走，企業(yè)領導和員工都應當事先規(guī)劃，謹慎從事。

擴展閱讀

版權聲明：