今天是除夕，在京城開(kāi)車(chē)看到大街小巷的門(mén)店都關(guān)門(mén)，主人都回家過(guò)年了，忽又想起1989年春晚，潘安邦的一曲《跟著感覺(jué)走》：“跟著感覺(jué)走，緊抓住夢(mèng)的手……心情就像風(fēng)一樣自由。”我們的思想和行為真的就像歌中唱的一樣像風(fēng)一樣自由嗎？起碼過(guò)年不是。不管男的女的、老的少的、胖的瘦的、高興的不高興的，只要是中國(guó)人，過(guò)年都得回家。這就是文化的力量。

其實(shí)作為管理者，最想用的手段就是文化的手段，成本低、效果好。其實(shí)文化手段的成本一點(diǎn)都不低，其建設(shè)過(guò)程也一點(diǎn)都不隨意，需要經(jīng)過(guò)管理者若干年的苦心經(jīng)營(yíng)。企業(yè)往往有形無(wú)形的成本不知花費(fèi)多少，文化假設(shè)的效果卻不可測(cè)量。企業(yè)文化建設(shè)，不僅要看公司做什么，還要看員工吸收什么。因此我們要研究員工的行為是如何被影響的。有幾個(gè)因素可以幫助我們思考。

群體的規(guī)模。3-5人比只有1個(gè)或2個(gè)人一致的行為能引發(fā)更多的跟隨者。當(dāng)人數(shù)增加到5個(gè)人以上時(shí)，從眾行為會(huì)逐漸減少（Gerard & Others，1968；Rosengerg，1961）；同時(shí)多個(gè)小群體的一致意見(jiàn)會(huì)使某個(gè)觀點(diǎn)更可信（David Wilder，1977）。這其實(shí)給出了組織建設(shè)的這樣一些原則，組織最小單元的人數(shù)最好在5人以?xún)?nèi)，如果在組織內(nèi)啟動(dòng)某個(gè)新的指令，最好能跟幾個(gè)組織單元事先達(dá)成默契。日常工作的一些安排，如會(huì)議的組織、項(xiàng)目小組的建立，同樣適用這樣的原則。

組織單元內(nèi)意見(jiàn)的一致性。阿施等人的研究發(fā)現(xiàn)，如果有人破壞了群體的一致性，群體的社會(huì)影響力會(huì)降低（Allen & Levine，1969；Asch，1955；Morris & Miller，1975）。這說(shuō)明觀察到其他人持有異議，即使這種異議是錯(cuò)誤的，員工的獨(dú)立性會(huì)增強(qiáng)。而如果員工發(fā)現(xiàn)他能找到某個(gè)人和他立場(chǎng)一致，那么他更可能會(huì)為某件事站出來(lái)說(shuō)話?！痘实鄣男卵b》中，正是由于那個(gè)孩子的童言無(wú)忌，讓大家感覺(jué)到如釋重負(fù)。因此，如果要讓企業(yè)文化強(qiáng)有力，最好能將企業(yè)文化傳播到最小的組織單元，并讓這個(gè)單元中的人保持一致。同時(shí)，對(duì)于不從眾的同伴，員工會(huì)感到溫暖、親近。因此，既然耶穌派遣門(mén)徒時(shí)是成對(duì)的，組織單元在派員出去客戶攻堅(jiān)、談判的話，最好能組成兩個(gè)人的戰(zhàn)斗小組，同伴的支持極大地增強(qiáng)了一個(gè)人闖蕩社會(huì)的勇氣。

組織本身的凝聚力。群體中的人允許群體中某些成員擁有一定的權(quán)力，特別是那些能代表群體特征的人（Hogg，2001)。這樣的人就是群體中的權(quán)威。權(quán)威的作用是顯而易見(jiàn)的，如果權(quán)威能夠領(lǐng)導(dǎo)員工形成一個(gè)高效、進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，組織本身的凝聚力將增強(qiáng)。而群體之內(nèi)的人的觀點(diǎn)比群體之外的人的觀點(diǎn)對(duì)員工的影響更大。同時(shí)，感到自己受群體吸引的員工更可能對(duì)群體影響做出反應(yīng)。想想那些“發(fā)小”們對(duì)你的影響，你就能知道。

組織中發(fā)動(dòng)變革的人的地位。社會(huì)學(xué)家亨特得出結(jié)論，文化塑造是自上而下發(fā)生作用的，文化中的中堅(jiān)分子控制著信息和觀念的傳播（hunter，2002）。因此，地位高的人往往有更大的影響力（Driskell & Mullen，1990）。而且，人們會(huì)避免與地位低的或受別人嘲笑的人意見(jiàn)一致。米爾格拉姆（1974）報(bào)告說(shuō)，在他的服從實(shí)驗(yàn)中，地位低的人比地位高的人更愿意服從研究者的命令。在實(shí)施450伏電擊后，一位37歲焊工轉(zhuǎn)向研究者，恭敬地問(wèn)：“教授，我們現(xiàn)在還去哪里？”另一個(gè)參與者，一個(gè)神學(xué)院教授，在150伏時(shí)就開(kāi)始不服從了，說(shuō)：“我不明白為什么這個(gè)實(shí)驗(yàn)要建立在一個(gè)人的生命之上”，并且不斷地質(zhì)問(wèn)研究者關(guān)于“這件事的道德”問(wèn)題。這點(diǎn)對(duì)知識(shí)型組織尤其重要，因?yàn)橹R(shí)型組織中員工的地位，更多地由他本身的能力決定，更少地由組織賦予的權(quán)力決定。因此，要想在知識(shí)型企業(yè)中發(fā)動(dòng)變革，發(fā)動(dòng)變革的人選就更為重要。

員工是否必須公開(kāi)對(duì)變革做出反應(yīng)。這也是企業(yè)文化的固化過(guò)程中的策略。人們必須面對(duì)他人做反應(yīng)時(shí)，比私下里回答問(wèn)題會(huì)表現(xiàn)出更多的從眾行為。而且一旦做出反應(yīng)，員工會(huì)服從行為—改變—態(tài)度的模式，給自己的行為做出自己認(rèn)為合理的解釋?zhuān)钡缴钚挪灰伞?

最后，在文化建設(shè)過(guò)程中，需要避免好心辦壞事。好人也會(huì)做壞事。想想那些二戰(zhàn)中屠殺猶太人的集中營(yíng)。普通人，只是做自己的本職工作，心中沒(méi)有任何仇恨，也可以成為可怕的破壞性活動(dòng)的執(zhí)行者。在邪惡力量的支配下，善良的人們有時(shí)也會(huì)墮落，他們會(huì)對(duì)不道德的行為進(jìn)行合理化的歸因。我們應(yīng)該謹(jǐn)防哪些具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)人哄騙我們，讓我們認(rèn)為他們決不會(huì)做壞事。企業(yè)文化建設(shè)，絕對(duì)不可以跟著感覺(jué)走，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)當(dāng)事先規(guī)劃，謹(jǐn)慎從事。

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