對于任何企業(yè)來說，薪酬管理都是一件非常讓人傷腦筋的問題，一般來說，好的薪酬體系應能最大程度的解決“三個公平”問題，即薪酬的自我公平、內部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻和所獲得的報酬成正比，即多勞多得、少勞少得，工資“自我不公平”，導致員工敬業(yè)精神弱化，自我激勵不足。內部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應向重要崗位傾斜，工資“內部不公平”，造成員工工作積極性差、內部矛盾較多。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的工資應基本相同，工資“外部不公平”，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進。解決自我公平，主要靠完善的績效管理方案，解決內部公平，要靠系統(tǒng)的崗位價值評估，解決外部公平，則需要人力資源部周期性的組織市場薪酬調查再結合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來調整。



　　在以上“三個公平”中，薪酬內部不公平給企業(yè)帶來的麻煩最多、給企業(yè)造成的傷害最直接也最大，因此，妥善的解決薪酬內部公平問題就成為各個企業(yè)薪酬管理的第一要務，這也是越來越多的企業(yè)委托咨詢公司進行崗位價值評估的原因。在崗位評估的咨詢實踐中，有三個環(huán)節(jié)特別關鍵，可以說這三個環(huán)節(jié)組織的好壞直接決定了崗位評估的效果，是崗位評估的重中之重，需要給予足夠的考慮，這三個環(huán)節(jié)是：評估模型選取、培訓和試打分、現(xiàn)場評估組織。



　　一、評估模型選取。崗位價值評估的工具有很多，首先從大類分可以分為三類，排序法、分類法和評分法，在以上三種類別中，應用最多的是評分法。評分法的工具也有很多，HAY、IPE和28因素法是最典型也是最常用的工具模型。模型雖然眾多，但是基本的道理是共通的，那就是需要找到能將不同崗位進行量化比較的相對“科學、合理”的評價標準，即需要對“崗位”的本質做出回答，對于這個問題的回答就是崗位評估的核心思想，個人以為，HAY的回答最為出色。該評估法認為，一個崗位之所以存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。經過這么一解釋，對于各種紛繁復雜崗位評估模型的本質就一目了然，不論是那種模型，只不過都是在從不同的角度來對這一問題進行闡釋。模型的本質清楚了，在具體應用時對于模型就不能生搬硬套，一定要根據企業(yè)的實際情況進行針對性開發(fā)，照本宣科反而會把評估人搞糊涂了，尤其是本來就翻譯的非?；逎腍AY和IPE，這些模型的因子連專業(yè)人士理解起來都困難，更何況并不專業(yè)的評估人，而如果評估人都對評估因素都理解不了，對于評價因子的分級和打分摸不著頭腦，那么評估就從根本上失去意義。因此，咨詢顧問一定要根據自己的經驗對客戶評估人員的水平、企業(yè)的組織特點、崗位數量、崗位評估預計的投入時間等現(xiàn)狀有深入的了解后對模型進行必要的修正才可以算是完成評估模型選取這一環(huán)節(jié)。



　　二、培訓和試打分。崗位評估的評估人一般選取客戶的中高層人員，人數根據崗位數量控制在10-50個人就可以了。評估人選取后需要對他們進行深入的培訓，培訓解決兩個問題，一是讓參與者熟悉崗位價值評估的作用和意義，從而引起評估人對此項工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認識。二是讓評估人知道評估的流程、方法，解決評估具體操作問題。培訓之后一定要選取5-8個標桿崗位進行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關鍵，我們的經驗是，由于評估人的認識差異，雖然經過培訓，但大家具體的打分尺度仍然有很大差異，經過試打分一方面使得評估人通過實際模擬真正的熟悉并掌握評估方法，另一方面通過試打分結果的反饋將很好的促進評估人打分尺度的一致，防止偏差過大從而導致評估數據無效。



　　三、現(xiàn)場評估組織。崗位評估是一個非常枯燥的工作，費時費力，評估現(xiàn)場組織和安排不好會嚴重影響評估的效果，一句“瞎打”就會斷送掉崗位評估結果所有的“科學、合理”性。因此，崗位評估一般都是封閉進行，在正式評估過程中，要求評估人集中在一個封閉的場所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動，在規(guī)定的時間內按一致的步調完成評分，不能快也不能慢，所有參與人員獨立打分，不得互相討論。繁重枯燥的崗位評估沒有良好的會場紀律保障很容易導致評分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強，很輕易的就影響到其他評估人的評估態(tài)度，一定要給予足夠的重視。崗位評估現(xiàn)場紀律控制之外，還有一個技術竅門，即打分次序的安排。咨詢顧問應把企業(yè)的標桿崗位選擇出來，讓評估人首先對這些標桿崗位進行評分，標桿崗位評分結束后，在評估人對其他崗位進行評分時，相關標桿崗位的得分應能方便的顯示出來用作新崗位評分參考，這樣的安排主要是避免打分過程中同一評估人前后數據矛盾的現(xiàn)象（安排不好就是普遍現(xiàn)象），從而進一步控制打分質量。



　　一般的經驗是，對于上述三個環(huán)節(jié)控制的好，崗位評估的工作結果基本上就八九不離十了，而上述環(huán)節(jié)任何一個環(huán)節(jié)沒有控制好，都會造成評估結果不理想，會導致客戶對評估工作的質疑和失望，既然這三個環(huán)節(jié)如此重要，在崗位評估工作的整個安排中，我們當然要投入更多的時間和精力。

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