27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學(xué)畢業(yè)，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當(dāng)銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛現(xiàn)代“奏鳴曲”汽車整日奔波于74號(hào)州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個(gè)小時(shí)，領(lǐng)著約4萬美元的年薪。但不管工作多么拼命，他從未完成過定額。終于，在1月的一個(gè)寒風(fēng)刺骨的夜晚，上司把他叫到了后臺(tái)辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責(zé)備他妨害了經(jīng)營利潤，還對(duì)蘇德蘭斯的職業(yè)道德心存懷疑，并滿腹狐疑地問他對(duì)于竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然后說：“你被開除了!”

　　另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵(lì)的話，然后就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職面談。

　　現(xiàn)年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那天的感受。不到五分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”

　　蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實(shí)而不失尊嚴(yán)地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經(jīng)理，因?yàn)闃I(yè)績問題他不得不解雇一名技術(shù)員。在解雇的同時(shí)，他還為這人提供了新職介紹咨詢服務(wù)、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業(yè)的推薦信。去年，作為HotSamba.com 的IT主管，蘇德蘭斯花一周的時(shí)間為不得不被解雇的三名員工尋找新工作。今天，作為Inet金融服務(wù)公司的CTO，蘇德蘭斯沒必要解雇員工，但他理解這種不可避免的事情，并鄭重宣告隨時(shí)準(zhǔn)備接手這項(xiàng)任務(wù)。

　　在過去幾年里供不應(yīng)求的就業(yè)市場(chǎng)，如何正確解雇員工是一項(xiàng)沒有多少IT領(lǐng)導(dǎo)人具備或愿意煞費(fèi)苦心去培育的一項(xiàng)技能?？蓪?duì)那些留下來的人及走掉的人來說這很重要。由于經(jīng)濟(jì)衰退，每天都會(huì)有更多的人離職。如果解雇方式得當(dāng)，員工只會(huì)傷心而不是憤然離開。如果弄得一團(tuán)糟，就會(huì)自斷退路、使留下來的人感到驚恐并對(duì)將來招聘員工十分不利。

　　人們似乎通常認(rèn)為，解雇表明組織與管理出現(xiàn)問題，因?yàn)檫^于敏感，所以不愿討論。但正如Gartner的IT業(yè)務(wù)管理部副總裁黛安·突尼克·莫雷羅解釋的那樣，作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇傭與留住員工同樣重要，是高層主管一定要學(xué)會(huì)的行為準(zhǔn)則。

　　她說：“這是個(gè)敏感的問題，但并不意味著IT領(lǐng)導(dǎo)人可以不理不睬。不失尊嚴(yán)地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這并不總是很容易，但可以做好。”

　　進(jìn)步訓(xùn)練

　　現(xiàn)在不缺少專家對(duì)解雇策略的意見。然而，對(duì)于解雇者來說，討論解雇酷似討論痔瘡：過于涉及隱私、過于敏感而且過于接近要害。十多位CIO級(jí)別的高層主管不愿接受這篇文章的采訪，解釋說自己不善于討論這類頗有爭議的話題。

　　但有少數(shù)幾位IT經(jīng)理同意貢獻(xiàn)出時(shí)間與意見談?wù)劷夤停麄兌冀榻B了一種合理、明確的方案具有的類似特性。這些高層主管發(fā)現(xiàn)一些行之有效的方法與對(duì)解雇員工的最佳方法的大量研究相吻合。

　　這種方案的第一步是找出有問題的雇員，然后通告他們沒有盡職。你應(yīng)該親自與該員工面對(duì)面地交流，不要交給人力資源辦公室處理。贊同這種方法的CIO說，他們給處境不佳的雇員60到120天的時(shí)間改善業(yè)績。許多公司制訂有特殊計(jì)劃，旨在讓員工了解成敗攸關(guān)時(shí)期的重要性。最近擔(dān)任Greenlight.com 公司CIO的普尼特·巴辛開展了一項(xiàng)他稱之為“業(yè)績改善計(jì)劃”的方案，希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。而在政府特許設(shè)立的住房補(bǔ)助公司Freddie Mac，信息系統(tǒng)高級(jí)副總裁比爾·萊德曼采用了具有類似用途的“差距彌補(bǔ)計(jì)劃”。
諸如此類的計(jì)劃通常被稱為進(jìn)步訓(xùn)練或糾正訓(xùn)練。它們的中心內(nèi)容是設(shè)置一段察看期以觀察表現(xiàn)不佳的雇員，此間的所有工作活動(dòng)都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個(gè)不太高的目標(biāo)讓員工爭取完成，表明公司并非一心想把他們逼上絕路。在Freddie Mac，萊德曼與被察看的雇員一同制定目標(biāo)，并每周開一次會(huì)，以觀察工作進(jìn)展。在Greenlight.com，雇員在承擔(dān)一項(xiàng)新任務(wù)前，必須獲得主管與 HR代表的簽名。

　　巴辛說雖然這要求有點(diǎn)蠻橫，但也使他更加密切地關(guān)心特殊雇員的情況。反過來，這些員工或許會(huì)看到恢復(fù)好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們?cè)诮刂蛊谥皼]有改善業(yè)績，這份文件就為解雇提供了理由。他說：“一旦你經(jīng)歷了把問題記錄在案的過程，一切就變得非常簡單。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事實(shí)就使解雇會(huì)談變得容易。”

　　不過，CIO一致認(rèn)為如果雇員對(duì)進(jìn)步訓(xùn)練無動(dòng)于衷，解雇會(huì)談就是叫員工走人的最難點(diǎn)。愛達(dá)荷電力公司的CIO兼副總裁布賴恩·卡尼勸告經(jīng)理要認(rèn)真安排最后的一次會(huì)議。雖然卡尼在愛達(dá)荷電力公司沒必要參與解雇員工，但在擔(dān)任前幾份工作時(shí)，每天一開始他就要安排解雇會(huì)議——在自己而不是雇員的辦公室開會(huì)，并且邀請(qǐng)HR代表旁聽，以確保自己取得了所有法律依據(jù)，并備好了必要的文書，如解雇函和一筆解雇金等。

　　專家們說卡尼做得對(duì)，因?yàn)榻鉀Q好了所有基本問題，經(jīng)理可以把精力集中在會(huì)談本身上。新職介紹公司的CEO約翰·錢林杰說，這種做法類似大家在幼兒園學(xué)到的一條原則：以你希望別人(雇員)對(duì)待自己的方式對(duì)待他們。他說，在開會(huì)期間，經(jīng)理應(yīng)該盡力保持平靜、支持的語調(diào)，陳述事實(shí)要簡明、清晰，確保最多15分鐘就解雇員工。開會(huì)時(shí)間一長表明經(jīng)理快要陷入談判而不是宣布。雖然經(jīng)理應(yīng)該提及記錄該雇員糟糕的工作表現(xiàn)的那份文件，但切忌喋喋不休地詳細(xì)敘述它，而是應(yīng)該把注意力放在解雇工作的下一步上。

　　錢林杰特別指出：“你的態(tài)度要堅(jiān)決，但不要對(duì)要點(diǎn)作過多說明。親切點(diǎn)，但不要過于親切。記住你的職責(zé)就是做有利于公司的事。”他建議經(jīng)理不妨在會(huì)前記下要說的內(nèi)容，然后反復(fù)排練，以便能夠使會(huì)談不離題。Gartner的莫雷羅建議，在解雇會(huì)議期間，經(jīng)理不要把時(shí)間浪費(fèi)在概述解雇金的組成部分上，而應(yīng)該告訴雇員所有問題都由HR部門處理。

　　暗示·詢問·解雇

　　不是每項(xiàng)案例都得這樣結(jié)束，一些IT經(jīng)理還摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup醫(yī)療系統(tǒng)公司，CIO約翰·哈拉姆卡就采取了進(jìn)步訓(xùn)練與他稱之為“詢問——告訴——詢問”相結(jié)合的方法。

　　這種交互策略旨在使雇員比較坦然地面對(duì)自己的命運(yùn)。被解雇從來不是件舒服的事，但哈拉姆卡發(fā)現(xiàn)這方法能保護(hù)雇員的尊嚴(yán)。詢問——告訴——詢問的方法依據(jù)這種觀念：如果某人已經(jīng)料到會(huì)聽到壞消息，那么告訴他就比較容易。作為急診醫(yī)生、同時(shí)擔(dān)任哈佛醫(yī)療學(xué)院教育技術(shù)副院長的哈拉姆卡認(rèn)為，這種策略尊重了人的天性。

　　在CareGroup，解雇通常以這一問題開始：“從對(duì)你進(jìn)行察看以來你覺得你的業(yè)績?nèi)绾?”哈拉姆卡說，大多數(shù)時(shí)候，員工都知道自己的表現(xiàn)不盡如人意，回答時(shí)就知道自己即將被解雇。這時(shí)，哈拉姆卡再證實(shí)這種懷疑：“是的，你想的沒錯(cuò)，你將失去工作。”話一說完，他立刻提出另一個(gè)問題：“對(duì)此你怎么看?”

　　他說，接著雇員通常會(huì)表示悲傷，但不會(huì)表示憤怒，一旦他們害怕解雇，他們就更容易接受這種不可避免的事情。哈拉姆卡說: “如果加以恰當(dāng)提示，大多數(shù)人都能認(rèn)識(shí)到將發(fā)生可怕的事情。出于某種原因，承認(rèn)這種現(xiàn)實(shí)能夠消除最初的痛楚。”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：