隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局；亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運動，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟舻那槿恕?

隨著每年兩度全國性大型家紡展會招商功能的日益弱化和參展費用的不斷增加，在雙重擠壓的雞肋效應(yīng)影響下，眾多中小家紡品牌商的招商難度和成本不斷加大；而靠自己獨立舉辦招商會，既無優(yōu)勢，也無對策，進退維谷、陷入前行無路、后有追兵的絕境，如何突破招商困局，成了橫亙在家紡品牌商眼前、而又必須快速飛越的一道天塹。冬天已經(jīng)來了，春天還會遠嗎？絕路往往意味著更好的活路！

精英員工是最有價值的經(jīng)銷商

現(xiàn)在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙遠視眼，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個算一個，很多家紡企業(yè)的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會看到什么大不同呢？其實，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經(jīng)銷商覺得把錢交給你放心。

如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會有何結(jié)果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場；企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經(jīng)銷商進行對抗；企業(yè)對其信任度高，會給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業(yè)也更了解這個員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補強其短處。很多經(jīng)銷商是跟進來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進，走得更遠。

臺灣的王品餐飲集團年營業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團的核心運營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長、董事長等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。如果開設(shè)一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。

我的一個朋友原來是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營銷總監(jiān)，后來這位營銷總監(jiān)卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個看似鐵板一塊的地方，在眾人都認(rèn)為應(yīng)該采取郊區(qū)包圍城市的時候，他力排眾議，從中心商圈開始，發(fā)展速度奇快，開創(chuàng)了一個個贏銷奇跡。在我們協(xié)助上海天恩女裝開拓濟南市場的時候，第一個動作并沒有大打廣告，招募當(dāng)?shù)氐募用松?，而是打出了招聘廣告，高薪招募當(dāng)?shù)氐呐b經(jīng)營高手，成為濟南市場的省級經(jīng)理，給予其股權(quán)承諾；我們的第二個動作，就是換牌運動，因為這些高手自己在當(dāng)?shù)鼐陀泻芏嗯b加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化過來，網(wǎng)絡(luò)擴張速度快，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性好，一舉兩得。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃。

幸福的家庭是一樣的，同樣，在家紡行業(yè)，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚州、杭州的經(jīng)銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場省級經(jīng)理。一個省級經(jīng)理，企業(yè)支付20萬、30萬年薪，也就基本到天花板了！而作為經(jīng)銷商，實現(xiàn)一千多萬元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬的收益。無論是主動或被動地將企業(yè)營銷精英，適時地轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運營模式”，而在這種角色轉(zhuǎn)換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過實實在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競爭中的強大源動力；許多家紡品牌企業(yè)的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績，就是最好的例證。

二十一世紀(jì)最貴的是什么？人才！誰才是最有價值的經(jīng)銷商？企業(yè)內(nèi)部精英員工！

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