2003年春節(jié)后，廣東華潤萬佳原總經(jīng)理徐剛宣布辭職，近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務部副總經(jīng)理、原華東財務經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。2004年4月19日，歐倍德中國華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”。而華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)僅為20余人。在此45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息。最近，中國零售業(yè)也是非常熱鬧，國際零售巨頭頻頻更換中國高層人員：全球第二大零售商家樂福首席執(zhí)行官貝鶴能在執(zhí)掌帥印13年后辭職，隨后家樂福中國區(qū)也跟著發(fā)生了高層人事變動。2月16日，家樂福中國透露了家樂福集團旨在提升中國業(yè)務的管理層變動方案：原家樂福中國區(qū)總經(jīng)理施榮樂被提升為家樂福中國區(qū)總裁；家樂福中國區(qū)總經(jīng)理由原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華接任。家樂福公布中國新管理架構(gòu)，9天后，即2月25日，沃爾瑪中國有限公司正式宣布，擔任沃爾瑪中國總裁3年的張嘉聲已經(jīng)辭去職務。沃爾瑪韓國總裁孟永明將重新加入沃爾瑪中國擔任首席行政長官，他在出任沃爾瑪韓國總裁前曾擔任沃爾瑪中國首席財務長官的工作。沃爾瑪特別聲明，隨著公司新的人事變動，孟永明等5位中國區(qū)高層將向沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威直接匯報。

這些連鎖企業(yè)(連鎖企業(yè)專題：發(fā)生的高層人力資源流動，特別是企業(yè)中、高層管理人員及核心業(yè)務人員的意外離職，給我們敲響了警鐘：這種人力資源流動會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，離職后勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

連鎖企業(yè)高層人力資源流動的分類

筆者認為，對連鎖企業(yè)高層雇員流動的分類，可以從多角度進行：

* 從個體決策因素出發(fā)，可以分為自愿流動和非自愿流動；

* 從流動的方式出發(fā)，可以分為契約流動和非契約流動；

* 從流動的目的來看，可以分為惡意流動和非惡意流動；

* 從流動的規(guī)模來劃分，有團隊流動和個人流動之別。

需要說明的是，由于現(xiàn)實生活的復雜性，某一起雇員流動的案例，可能同時屬于不同劃分標準下的多種類型。也就是說，這種類型的劃分不是絕對的，而是可以交織在一起的。譬如：惡意流動很多時候會以團隊流動的狀態(tài)出現(xiàn)（例如，上述歐倍德中國華東區(qū)采購中心的集體流動案例就有此嫌疑）；自愿流動往往由于某種原因，又可能同屬于非契約流動的形式。

連鎖企業(yè)高層

人力資源流動的影響

在實際工作中我們要看到，如果高層人員流動性較大，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重，尤其是處于關(guān)鍵崗位上的人員意外離職，將會給企業(yè)正常發(fā)展帶來很多問題。如：一名對其所屬地區(qū)零售戶情況了如指掌的客戶經(jīng)理的突然離職，會讓公司在較長一段時間內(nèi)對該地區(qū)的銷售態(tài)勢失去控制。因為通過長時間的磨合，該地區(qū)的零售戶已經(jīng)對這名客戶經(jīng)理產(chǎn)生一種心理認同感，尤其是對一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理而言。人員非正常調(diào)換以后，零售戶可能會產(chǎn)生種種猜疑，并對新任客戶經(jīng)理有一種不信任感。這種情況的出現(xiàn)已經(jīng)明顯影響了當?shù)氐匿N售。

連鎖企業(yè)高層人員流動的影響既有積極的方面，也有消極的方面。

一、積極影響

1．從宏觀經(jīng)濟的角度看，這是社會人力資源再配置的基本形式之一。如果企業(yè)高層雇員流動受阻甚至停滯，則全社會范圍的人力資源將很難自動實現(xiàn)合理的再配置。

2．從社會生活的角度看，連鎖企業(yè)高層人員流動是經(jīng)理人員生活多樣化、自主化的前提。毛澤東承認社會主義勞動者的最基本權(quán)利包括生存權(quán)和勞動權(quán)。這種勞動權(quán)不能被片面、簡單地理解為僅僅是參加勞動的權(quán)利，它還應該包括勞動者有自由選擇合理合法的勞動方式、地點、職業(yè)等的權(quán)利。實現(xiàn)了高級勞動者自由的流動，意味著他們可以自主地選擇自己的職業(yè)、生活地點和方式，并使他們的職業(yè)生涯階段更多，經(jīng)歷更加豐富。這樣，就可以減少人們的心理壓抑和相互的摩擦，回避一部分社會矛盾，促進社會安定。

3．從企業(yè)的角度看，失去低效率和不合適的員工，有利于提高企業(yè)效益增進企業(yè)福利；另外，流動還是招聘的前提，否則企業(yè)規(guī)模很難控制；而且，流動制度就是一種淘汰制度，優(yōu)勝劣汰可以帶給員工危機感，促使他們積極提高自身素質(zhì)并努力工作。如果沒有企業(yè)高層人員流動機制，整個企業(yè)將會陷于僵化，缺乏創(chuàng)造力和活力。

4．從個人的角度看，連鎖企業(yè)高層人員流動制度使他們有機會獲得更好、更合適的工作以發(fā)揮出自己的特長，從而實現(xiàn)個人的人生理想和抱負；人們還可以選擇自己偏好的工作地點、職業(yè)等，使多樣化的心理需要得到滿足。

連鎖企業(yè)高層人員流動固然有積極方面的影響。比如合理的流動使社會資源得以更好地再配置，節(jié)約社會成本；使企業(yè)靈活地管理，替代不合適或低素質(zhì)的雇員；有利于雇員更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯等等。但是，連鎖企業(yè)高層人員流動的積極影響主要是在基本面上的一些質(zhì)的影響，如果深入一步進行探討，就可以發(fā)現(xiàn)在具體層面上，它也會帶來許多不可避免的消極影響。

二、消極影響

1.一般影響

一般地，任何雇員的流動都可能會產(chǎn)生以下消極影響：

* 對行業(yè)的影響

* 對企業(yè)士氣的影響

* 對企業(yè)績效的影響

* 使企業(yè)喪失部分商業(yè)機會

* 增加企業(yè)的人力資源管理的成本

* 損害流動者的身心健康

而優(yōu)秀、關(guān)鍵員工的流動，團隊雇員的流動，則會在上述一些方面的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更大的影響。

2.優(yōu)秀、關(guān)鍵員工流動的影響

優(yōu)秀、關(guān)鍵員工，特別是掌握了企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和主要客戶關(guān)系的管理和技術(shù)人員，他們的流動對一個企業(yè)的消極影響有時是致命的。因為，他們掌握的是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的命脈。他們的流動，特別是惡意的流動，往往會使企業(yè)喪失很多商業(yè)機會和商業(yè)、技術(shù)上的秘密。特別是企業(yè)的高級經(jīng)理，他們在離開原來服務的企業(yè)時，已經(jīng)背上了可能出賣企業(yè)商業(yè)機密的道德風險，從而有機會給企業(yè)以致命的打擊。

但是在中國，這種風險似乎很少被人重視。外國的眾多跨國公司，其人才流動甚于中國，卻很少聽聞人才出走以后攻擊和漫罵企業(yè)的。或許從某種角度講，中國的人才市場和法律體制都還沒有契合到企業(yè)雇員流動的軌道上來。

2000年11月，原創(chuàng)維公司中國區(qū)域銷售部總經(jīng)理陸強華離開創(chuàng)維，投奔業(yè)務和市場具有高度競爭性的高路華公司案例，就十分具有高素質(zhì)人才流動中出現(xiàn)的問題的典型性。

3.雇員團隊流動的影響

在一個企業(yè)內(nèi)部的某個工作小組或者團隊出現(xiàn)整體性流動時，就要引起企業(yè)管理者的注意了。團隊流動是在出現(xiàn)團隊工作方式后，出現(xiàn)的一種新型的企業(yè)雇員流動方式。我們知道，在團隊中工作的個體成員之間，需要高度的配合和知識、技能的互補才能完成工作。如果團隊中出現(xiàn)個別人員的流動，企業(yè)可以很容易地找到一個與他類似的人來替補。但是，若出現(xiàn)整個團隊的流動，企業(yè)就很難在市場上一時湊齊這么多相互可以配合的人才。這將給企業(yè)的人力資源管理工作帶來很大的挑戰(zhàn)。同時，技術(shù)上的機密泄露和商業(yè)機會喪失等可能的損失也是很難避免的，這樣帶來的對企業(yè)的打擊有時與經(jīng)理人員流動的打擊同樣致命。

另外，這種現(xiàn)象也往往反映出企業(yè)內(nèi)部人力資源管理，特別是薪酬制度和管理方面存在的潛在問題。

一個企業(yè)雇員流動就會給企業(yè)會增加很多方面的人力資源更替成本，團隊流動的情況帶來的成本增加量就可想而知了, 它往往是團隊中個人雇員流動所帶來的損失量的總和并加上他們之間相互配合所產(chǎn)生的規(guī)模效應。單個雇員流動帶給企業(yè)的損失如表1：

連鎖企業(yè)高層人力資源流動的原因

據(jù)調(diào)查，雇員跳槽的主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活、缺乏對企業(yè)的心理認同感。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、單位有前途。他們對單位最不滿意的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關(guān)注當前的福利待遇，也關(guān)心個人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。

事實上，連鎖企業(yè)高層雇員流動的諸種原因并不是單獨起作用的，他們各自對雇員流動的影響程度也不同。有時，他們相互之間也有影響作用（如企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展階段），有的是只作為中介影響因素（如雇員滿意度與預期）。總的來看，這些因素和作用可以總結(jié)為表2：

鑒于這些因素的眾多、復雜而又相互交織的特性，連鎖企業(yè)對于這些影響因素的診斷可以進行一個多變量的分析，這也為我們下一步的對策引出了分析工具。國外已經(jīng)有學者開始了這方面的研究工作。如表3：

綜上所述，針對其高層人力資源流動的現(xiàn)狀，連鎖企業(yè)應辯證地看待并提高警惕，積極應對。要在著力打造一流的知識型、創(chuàng)新型、學習型團隊的同時，樹立以人為本的人才強企觀。

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