企業(yè)經(jīng)營入逆水行舟，不進(jìn)則退。再杰出的企業(yè)，也會面臨本業(yè)成熟的一天。因此，縱然將面對極大的不確定性與高比例的失敗風(fēng)險(xiǎn)，新事業(yè)開發(fā)仍是企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)，同時也是高層管理者無可避免的職責(zé)。發(fā)展與運(yùn)用核心能力是企業(yè)日常經(jīng)營的主要策略，但新事業(yè)開發(fā)卻具有跨越核心的本質(zhì)。因此，如何跨越核心將是新事業(yè)開發(fā)所面對的最大挑戰(zhàn)，也是經(jīng)理人從事新事業(yè)開發(fā)必備的能力。針對企業(yè)應(yīng)如何跨越核心來發(fā)展新事業(yè)，提出幾點(diǎn)建議：
　　提供發(fā)揮破壞性創(chuàng)新的空間。在組織內(nèi)開創(chuàng)一個能讓破壞性創(chuàng)新生存與發(fā)揮的空間，可由高層領(lǐng)導(dǎo)破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目，編列獨(dú)立的經(jīng)費(fèi)來源，或設(shè)置企業(yè)內(nèi)創(chuàng)投基金與新事業(yè)育成中心，發(fā)展鼓勵創(chuàng)新與容許失敗的組織文化。

　　開發(fā)新市場，從顧客需求角度來區(qū)分市場。提供附加值服務(wù)，創(chuàng)造顧客更高的價(jià)值，新事業(yè)商機(jī)不是來自核心能力的推演，而是自市場與顧客之中來發(fā)掘機(jī)會。經(jīng)由深入的目標(biāo)市場與顧客消費(fèi)行為研究，可以發(fā)掘出大量尚未滿足的新市場需求，包括為中心區(qū)分后的新市場提供附加值服務(wù)，以及開發(fā)符合低端市場需求的新產(chǎn)品。企業(yè)可由新事業(yè)開發(fā)來滿足新的消費(fèi)需求，并改變競爭基礎(chǔ)，顛覆傳統(tǒng)競爭的情境。

　　選擇最合適的新事業(yè)推動者。績效卓著的經(jīng)理人未必就是新事業(yè)開發(fā)的最佳執(zhí)行者，因此在遴選新事業(yè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)時，主要考量不是專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與有效執(zhí)行的能力。新事業(yè)推動者需要具備能在不確定環(huán)境中發(fā)掘商機(jī)，能理性評估風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換為機(jī)會，能運(yùn)用外部資源以最少投入來發(fā)展新事業(yè)，能發(fā)展獲利的商業(yè)模式，能隨著環(huán)境變化而及時調(diào)整經(jīng)營方向。

　　探索最合適的新事業(yè)開發(fā)組織結(jié)構(gòu)。可從資源、流程、價(jià)值、文化來探討新事業(yè)及現(xiàn)有組織的關(guān)聯(lián)程度，來決定新事業(yè)在組織中的最佳定位。當(dāng)企業(yè)在作業(yè)流程、創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)用模式及組織文化越明確，則跨越組織核心的新事業(yè)越難與現(xiàn)有組織融合。資源提供雖然是新事業(yè)與現(xiàn)有組織的主要連結(jié)，不過過量的資源不一定有利于新事業(yè)開發(fā)，因此適當(dāng)?shù)慕M織定位，將有助于引導(dǎo)適量的資源提供。

　　在獲利的基礎(chǔ)上積極成長，以追求“獲利性成長”為最終目標(biāo)。新事業(yè)必須先生存才能發(fā)展，因此獲利要優(yōu)先于成長，獲利也可以防止錯誤的成長方向。無法獲利的成長，是導(dǎo)致新事業(yè)失敗的主因，因此新事業(yè)開發(fā)必須堅(jiān)持“獲利優(yōu)先于成長”的基本原則，并在此原則上積極推動成長。如果以“摸著石頭過河”來描述新事業(yè)開發(fā)的情境，那么跨出企業(yè)成長的每一步，都要踏在獲利的石頭上，然后持續(xù)往“獲利性成長”的目標(biāo)邁進(jìn)！

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