日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發(fā)展外，一個很重要的因素在于日本企業(yè)中出現了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產引發(fā)的金融危機動搖了日本式經營的根基：由于業(yè)績低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實施了大規(guī)模的裁員計劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關系逐漸走向對立。本文試圖通過對日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。

傳統的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內工會”歷來被當作日本式經營的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國內外研究人員的認可，但是對于其內涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內工會基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點。

1．長期雇用的習慣

美國學者阿貝格倫（J.C. Abegglen）在1958年對日本的一些大企業(yè)和工廠進行了實地調查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個突出的特點是企業(yè)與員工之間的“終生關系”（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產活動。1977年，OECD在《關于日本勞動的報告》中提出日本企業(yè)的勞資關系的特點在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內工會。此后，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經營的代名詞。

事實上，長期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業(yè)就可以長期工作，而且不用擔心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業(yè)也不存在任何相關制度。



2．年功序列制

年功序列制是日語的直譯，意為“論資排輩”。傳統的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個等級，每隔3年左右調級一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養(yǎng)費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資為標準，根據技術崗位或職位的不同規(guī)定享受的標準分兩次發(fā)放，獎金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數和退休金系數的乘積，大企業(yè)管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。

晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關系。如果提升年齡低于平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3．企業(yè)內工會

通常，畢業(yè)生進入日本企業(yè)后自然成為工會會員。而在員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續(xù)，因為此時的身份已經由雇員轉為雇主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業(yè)并沒有明確的界定，大企業(yè)通常是部門經理（部長）以上，而中小企業(yè)可能是董事級管理人員。

工會與管理層之間的和諧關系是企業(yè)內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過場，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點

長期雇用、年功序列制和企業(yè)內工會是日本企業(yè)人力資源管理的基礎，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業(yè)人力資源管理的特點進行分析。

1．重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程

在日本，長期雇用主要是針對正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發(fā)放，不享受獎金及其他福利；（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業(yè)時間沒有規(guī)律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節(jié)性較強的行業(yè)還會根據忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質。日本企業(yè)對畢業(yè)生的專業(yè)要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學生綜合素質的重要依據。二是強調應聘者的團隊合作精神。“以和為貴”是日本企業(yè)文化的中心內容之一，所以企業(yè)在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。

2．以崗位輪換為特征的用人機制

企業(yè)在完成招聘后，就要對員工進行培訓，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓具有三個方面的特點：一是側重于培養(yǎng)通才，這與美國企業(yè)重視專業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點；二是通才型的培養(yǎng)目標也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業(yè)指定，有時是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個重要特點，主要優(yōu)點包括三個方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調感，調動員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成“占山為王”的現象；三是能夠使未來的管理者經歷多個崗位，建立廣泛的人脈關系。通常，日本企業(yè)內的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經歷多個同級別崗位后得到提拔。

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