我本人反對咨詢公司在接觸客戶、服務客戶的初期階段，建議客戶砍掉什么產(chǎn)品，或聚焦某單一產(chǎn)品。這是一種極端不負責任的做法。

毋庸置疑，對品牌實施理想的戰(zhàn)略定位的前提就是企業(yè)要有相對單純的產(chǎn)品線，甚至單一產(chǎn)品、單一品項。但，在現(xiàn)實的中國企業(yè)里，尤其是食品飲料行業(yè)里，這樣的單純基本不存在。所以，有些咨詢公司合作的一開始就建議企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品或砍產(chǎn)品。

這類建議，極為不妥。

舉兩個案例，一個是國外的寶潔，一個是國內的娃哈哈。

謹小慎微的產(chǎn)品決策，未免失敗

寶潔現(xiàn)在成功的產(chǎn)品基本占據(jù)了中國個人日化類產(chǎn)品大壁江山的市場，成功的產(chǎn)品有上百個，似乎在告訴我們，成功的產(chǎn)品也不難塑造嘛，看看寶潔一個海飛絲就有6、7類型的細分-全球品牌網(wǎng)-產(chǎn)品讓你選擇。其實，在寶潔大品牌繁榮的背后，是艱難的成長歷程。潤妍、激爽，這兩個似乎還在眼前的案例，都投入了巨額資金在推廣，結果是失敗。我們曾看到一份寶潔的內部資料，在亞太地區(qū)新品成功率是25%，也就是說只有1/4的新品最終留在了貨架上。

百年企業(yè)寶潔一向是以市場研究、消費者研究的科學性與系統(tǒng)性而著稱，一個新品通常要研究3~4年才會被推出市場。即使這樣，還不可避免有失誤，況且剛剛接觸的第三方咨詢公司，哪有資格建議客戶聚焦并不確定有市場前景的新產(chǎn)品？

粗枝大葉的新品開發(fā)，也能成功

娃哈哈的強大，一方面是因為它開創(chuàng)了聯(lián)銷體，將企業(yè)和渠道利益捆綁起來，終端滲透到了中國市場的毛細血管中；另一方面就是常常被忽略的產(chǎn)品開發(fā)理念。娃哈哈每個財季都會推出30個左右的新品，當然這30多個也不是胡亂創(chuàng)意產(chǎn)生的，而是根據(jù)企業(yè)所掌握的信息所開發(fā)的。這種“快+多”的產(chǎn)品開發(fā)策略，使娃哈哈沒有錯過任何一個可能產(chǎn)生巨大市場回報的品類。在這種產(chǎn)品策略之下，就無意“撞”上了起家功臣之一的八寶粥和上百億規(guī)模的營養(yǎng)快線。

當然，娃哈哈這種產(chǎn)品開發(fā)策略需要一定的企業(yè)實力，并非最完美的產(chǎn)品開發(fā)策略，現(xiàn)在，企業(yè)也有意識地去做些前瞻性的研究，保證開發(fā)新品的準確性，由無意去撞，到最后精確開發(fā)。近期，娃哈哈成立“娃哈哈研究院”就是轉變的開始。

如果在推出幾十個產(chǎn)品的時候，宗慶后猶豫是采用“快+多”、還是聽取咨詢公司推出一款全新的產(chǎn)品的時候，說不定就會錯過百億元的單品營養(yǎng)快線的推出。

深入合作，才有資格動產(chǎn)品

通過兩個極端的案例，我們發(fā)現(xiàn)，謹小慎微會出錯、粗枝大葉也會出錯，但也會成功。一切沒有定論。尤其是變化快速、未來不可預測的快消品市場。

但，有一點是肯定的：合作初始階段，由咨詢公司提出砍產(chǎn)品或聚焦一個新產(chǎn)品，是不合適的，這里面也充滿了瞎子指路的風險。企業(yè)的命運，也不是這樣“被決定”出來的。

理想的動產(chǎn)品線的時機是雙方合作的深入，彼此信息的對等掌握。咨詢公司通過企業(yè)內、外的必要充分調研，了解到了企業(yè)發(fā)家之本的源動力，是哪些產(chǎn)品、哪幾個品項，有什么共通的屬性特點；企業(yè)家業(yè)通過和咨詢公司的專家溝通，了解到多產(chǎn)品的戰(zhàn)略性缺陷、并深刻認識到自己之前為什么成功，以及對成功模式的轉變性認識。此時，才是建議客戶推出延續(xù)成功的新產(chǎn)品或產(chǎn)品線聚焦的時候。

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