在一個(gè)企業(yè)的成功路上，往往充滿著無數(shù)錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)人水平越高，就應(yīng)該越能夠檢討成功背后的錯(cuò)誤，承認(rèn)成功中的機(jī)遇因素，無論是在IBM公司或松下公司，企業(yè)文化都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的，員工則比較被動。相應(yīng)地，由團(tuán)結(jié)與合作精神增強(qiáng)帶來的收益也主要落到企業(yè)主的腰包中。在這種情況下，員工固然比在嚴(yán)格制度管理下有尊嚴(yán)感和成就感，積極性也較高，但員工畢竟還被動的，其積極性也還是有限度的。

從另外一個(gè)角度分析，如果企業(yè)能夠成為一個(gè)社會利益共同體，而不是企業(yè)家的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，那么，工人的積極性還可能更上一個(gè)層次。在歐洲有過工業(yè)民主的嘗試，最重要的一項(xiàng)實(shí)踐發(fā)生在英國冰川金屬公司，從1948年到1965年期間，在公司總裁威爾福雷德˙布朗的遠(yuǎn)見推動下，進(jìn)行了工業(yè)民主的長期試驗(yàn)。試驗(yàn)的關(guān)鍵在于使工人產(chǎn)生主人翁意識。為此，公司成立了一個(gè)工作委員會，委員會人員構(gòu)成相當(dāng)于是一個(gè)職工委員會。但是，與其它一切職工委員會不同，該委員會的每一個(gè)委員都有否決權(quán)。沒有委員會的同意，公司的任何政策都不能改變。那么會不會有人因?yàn)樽陨砝娴貌坏綕M足而否決一項(xiàng)重大的正確決策呢？事實(shí)證明沒有。委員們被賦予了重大權(quán)力，他們充分認(rèn)識到這種權(quán)力對于企業(yè)和自身的意義，謹(jǐn)慎地行使這種權(quán)力。委員會成立后的第一個(gè)月，全公司范圍發(fā)生了一場大討論，經(jīng)過討論，初步激發(fā)起員工的參與意識。在主人翁意識形成之日，公司甚至廢棄了考勤打卡制度。“這個(gè)試驗(yàn)成功地揭示出了傳統(tǒng)的組織圖是多余的東西，企業(yè)文化所具有的潛在力量，以及以一種公平互利的方式管理組織的潛在利益。”

工業(yè)民主并不是歐洲的專利，它曾經(jīng)是中國國營企業(yè)的普遍現(xiàn)實(shí)，其標(biāo)志是60年代初期總結(jié)出來的“鞍鋼憲法”。所謂鞍鋼憲法，并不是國家憲法，而是鞍山鋼鐵公司企業(yè)管理基本經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)。這套辦法在1960年被推廣為全國工業(yè)企業(yè)管理基本法，其要點(diǎn)是“二參一改三結(jié)合”：干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度；干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合，大搞技術(shù)革新、技術(shù)革命。

遺憾的是我國工業(yè)發(fā)展的歷史并沒有證明這套辦法能夠普遍提高我們的管理水平，因缺乏具體的實(shí)踐過程研究，失敗原因 不得而知，

但在鞍鋼的成功和效果卻是有目共睹的，主要表現(xiàn)在：在工人參加小組管理方面：小組管理的內(nèi)容更加豐富了，管理范圍逐漸擴(kuò)大了，管理水平大大提高了，“基本實(shí)現(xiàn)了人人參加管理”；在干部參加勞動方面：實(shí)現(xiàn)了經(jīng)常化、制度化，參加勞動的形式和方法也有了新的發(fā)展；在改革規(guī)章制度方面：主要是破了根據(jù)一長制原則而建立起來的一套不合理的規(guī)章制度，建立了兩參一改三結(jié)合的制度，根據(jù)專業(yè)管理與群眾參加管理相結(jié)合、破與立相結(jié)合的原則，改革不合理的規(guī)章制度，大大減少了科室業(yè)務(wù)工作量，使干部有更多的時(shí)間深入基層，參加勞動，也為工人管好小組生產(chǎn)工作創(chuàng)造了更方便的條件;在三結(jié)合方面：領(lǐng)導(dǎo)干部、工人、技術(shù)人員（管理干部）的三結(jié)合，不只是在技術(shù)工作上黨的群眾路線的運(yùn)用和創(chuàng)造性的發(fā)展，而且是企業(yè)管理工作上專業(yè)管理與群眾參加管理緊密相結(jié)合的具體表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合、理論與實(shí)踐相結(jié)合、政治與技術(shù)相結(jié)合的馬克思列寧主義的工作方法。

我認(rèn)為，除了過多的政治因素外，鞍鋼憲法的實(shí)踐對我們還是有很好的借鑒的，至少我們的制度制定很少考慮被管理者的感受，高高在上的咨詢專家姿態(tài)有時(shí)蒙蔽了我們的雙眼，分析管理問題缺少多個(gè)視角，與被管理者互動就更少了，“二參一改三結(jié)合”對我們研究是否有所借鑒哪？

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