廠家如何操作從“直供”轉(zhuǎn)換到經(jīng)銷商模式
在渠道扁平化的浪潮中，很多企業(yè)都選擇與終端做直供，隨著市場競爭的加劇，操作成本的加大，管理難度的復(fù)雜化，越來越多的廠家開始認(rèn)識到要回歸渠道經(jīng)營，將終端作業(yè)權(quán)重新下放給經(jīng)銷商。由原先的“廠家直供”轉(zhuǎn)到由經(jīng)銷商代理，這種渠道經(jīng)營模式的重大改變，不光會涉及到廠家工作重心的轉(zhuǎn)向，還關(guān)系到廠家與賣場合作關(guān)系的轉(zhuǎn)移。這也是目前令許多廠家十分頭痛的問題之一。一來，操作起來很復(fù)雜；二來，或多或少會對廠家現(xiàn)有的銷售造成影響；三來，一些經(jīng)銷商不愿意接手。就像任何一個(gè)社會轉(zhuǎn)型期，都必將伴隨著巨大的“陣痛”一樣。廠家經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)變，也必然要經(jīng)歷脫胎換骨，才能重獲新生！
廠家經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變時(shí)，必需要考慮的問題
• 價(jià)格體系問題
廠家經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，最大的影響就是會對市場現(xiàn)有價(jià)格體系造成沖擊，從而影響市場零售價(jià)。價(jià)格因素對于渠道經(jīng)營者和消費(fèi)者來說，都是一個(gè)十分敏感的話題。如何在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，不影響現(xiàn)有市場價(jià)格體系？廠家直供價(jià)格體系與經(jīng)銷商價(jià)格體系之間該如何協(xié)調(diào)？是每一個(gè)廠家都不得不面對的一個(gè)現(xiàn)實(shí)！
• 遺留庫存問題
通常說來，在進(jìn)行經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)型之前，首先要解決的就是市場遺留庫存問題。由于渠道模式變化會讓價(jià)格體系發(fā)生重大變化，會讓一些庫存商品成了包袱。所以，廠家必須在轉(zhuǎn)移市場經(jīng)營權(quán)時(shí)，妥善解決好這些遺留庫存。究竟是全部退回給廠家，還是直接轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，還是直接在賣場清理掉，廠家必須拿出果斷的處理意見。
• 帳款問題
在廠家將經(jīng)營權(quán)移交給經(jīng)銷商前，一定要把前期的帳款問題處理好。免得給經(jīng)銷商留下一個(gè)“爛攤子”！別給一些賣場借機(jī)鉆廠家的“空子”——拖、賴帳款。所以，在進(jìn)行業(yè)務(wù)交接時(shí)，廠家最好是將與賣場的前期帳款結(jié)清后，再轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。
• 費(fèi)用問題
在和經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)交接前，廠家應(yīng)把自己前期在大賣場的費(fèi)用情況向經(jīng)銷商做個(gè)說明。讓經(jīng)銷商了解這家賣場的費(fèi)用狀況，當(dāng)然要強(qiáng)調(diào)這是以前的情況，不代表以后的水平，鼓勵(lì)經(jīng)銷商自己提高控制費(fèi)用的能力。尤其是過渡期的費(fèi)用該怎么算得向經(jīng)銷商有一個(gè)明白的交待。
經(jīng)銷商的挑選
既然決定要轉(zhuǎn)換成經(jīng)銷商來經(jīng)營，那就要用心來挑選經(jīng)銷商，結(jié)合生意觀念、人員操作水平、市場作業(yè)能力、客情關(guān)系、資金實(shí)力等等因素，來選擇合適的經(jīng)銷商，找經(jīng)銷商就象找保姆，要是找了合適的保姆，孩子就會照顧得很好，健康成長，欣欣向榮，反之亦然?！ ?/span>
接手經(jīng)銷商的顧慮？——能否賺錢？
對于經(jīng)銷商來說，接管廠家直供業(yè)務(wù)，可不是“學(xué)雷鋒”，而是自己生意的一部分。既然是做生意，贏利才是關(guān)鍵。這接到手的生意，究竟能不能給自己賺錢？自己能從中賺多少？這才是經(jīng)銷商所關(guān)心的，也是要考慮的問題！所以，在接手廠家生意前，經(jīng)銷商大都會對廠家做以下幾方面考查：
• 經(jīng)銷合同的條件
經(jīng)銷商與廠家做生意，首先就要看廠家給出的經(jīng)銷政策是否對自己有吸引力？廠家產(chǎn)品的市場影響力怎么樣，結(jié)算方式是否合理，物流和配送是否具備優(yōu)勢，對自身資金、配送實(shí)力有什么要求？如果廠家的合同條件很優(yōu)惠，那經(jīng)銷商能不能順延享受？如果廠家開出的條件不能吸引他，經(jīng)銷商自然是不會接受的。
• 經(jīng)銷的價(jià)格體系
廠家給經(jīng)銷商的價(jià)格體系，將直接影響到經(jīng)銷商是能否有錢賺？以及贏利多少的問題。對于供應(yīng)商來說，這是一個(gè)原則問題。因?yàn)?，價(jià)格優(yōu)勢永遠(yuǎn)會是經(jīng)銷商在選擇合作伙伴時(shí)最為看重的要素之一。所以廠家制定的經(jīng)銷商價(jià)格體系，是否有利于經(jīng)銷商的市場操作？該價(jià)格體系與現(xiàn)行市場價(jià)格體的是是否有沖突，會影響到市場零售價(jià)格的波動？是經(jīng)銷商最為關(guān)注的問題之一。
• 費(fèi)用如何“分?jǐn)?/span>”？
對于經(jīng)銷商來說，廠家終端的操作的力度也是其關(guān)心的內(nèi)容之一。廠家對終端市場有無投入，廠家終端的操作的復(fù)雜程度，以及終端操作成本的高低，都會直接影響到經(jīng)銷商的終端銷售盈利能力。所以，對于終端市場操作的費(fèi)用如何“分?jǐn)?/span>”？廠家和經(jīng)銷商在其中的責(zé)、權(quán)、利是什么，必須給予以明確?！ ?/span>
如何交給經(jīng)銷商一個(gè)干凈的“攤子”？
誰都希望干干凈凈地接手一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。對于任何一個(gè)經(jīng)銷商來說，獲得廠家商品的經(jīng)銷權(quán)，意味著自己的又一個(gè)生意來源。誰都希望自己接手的生意是清楚明白的。因?yàn)?，這直接關(guān)系經(jīng)銷商聯(lián)生意的贏利水平。如果自己接手的是一個(gè)“爛攤子”，自然會影響操作信心，其贏利能力也會大打折扣。所以對于廠家來說，在把自己產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商前，先得學(xué)會“包裝”自己的品牌和產(chǎn)品，給經(jīng)銷商信心和希望。
• 通過有吸引力價(jià)格政策來吸引經(jīng)銷商
價(jià)格永遠(yuǎn)會是商人最關(guān)注的一個(gè)首要因素。價(jià)格體系對經(jīng)銷商是否有足夠的吸引力，將直接決定經(jīng)銷商是否愿意拿下廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。具體說來，也就是體現(xiàn)在經(jīng)銷商的利潤和零售價(jià)格間如何拿捏。廠家在設(shè)計(jì)新的價(jià)格體系時(shí)，應(yīng)充分考慮到經(jīng)銷商能夠從中獲得多少利潤。在確保經(jīng)銷商利潤點(diǎn)數(shù)的基礎(chǔ)上，其市場零售價(jià)是否與現(xiàn)行價(jià)格有沖突？當(dāng)經(jīng)銷商利潤點(diǎn)數(shù)有限時(shí)，廠家如何通過設(shè)計(jì)其他的利潤形式來彌補(bǔ)經(jīng)銷商的利潤獲?。渴聦?shí)上，渠道模式的轉(zhuǎn)換是價(jià)格體系調(diào)整的一個(gè)很好的機(jī)會點(diǎn)。
• 合同條件的政策
經(jīng)銷合同談判也是十分重要的一點(diǎn)。對于廠家來說，自己與經(jīng)銷商的經(jīng)銷合同，從調(diào)動經(jīng)銷商積極性的角度看，當(dāng)談判給經(jīng)銷商更大的彈性空間時(shí)，經(jīng)銷商的積極性會更大，經(jīng)銷商積極性高就意味著他會認(rèn)真去做你的產(chǎn)品，受益者還是廠家。所以，不要過于強(qiáng)調(diào)硬性的條款，把賣場的經(jīng)營和效能水平做為要求比較貼合實(shí)際。
• 庫存及時(shí)清理
渠道模式的轉(zhuǎn)變是以庫存歸零為標(biāo)志的，把一些前期的麻煩處理好，經(jīng)銷商才可能更快地進(jìn)入角色。否則，在經(jīng)銷商剛接手業(yè)務(wù)時(shí)，很可能會影響到經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)的順利開展，會使經(jīng)銷商和廠家的磨合期增長，并很可能影響到廠家銷售業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。
經(jīng)銷商 經(jīng)銷 廠家 轉(zhuǎn)換 模式 操作 如何
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對于廠家來說，提升業(yè)績最快的辦法就是招商，增加經(jīng)銷商數(shù)量，突破一千家經(jīng)銷商，哪怕經(jīng)銷商平均只有十來萬的年度業(yè)績，那也是過億了。雖說品牌宣傳和產(chǎn)品創(chuàng)新也能提升業(yè)績，但速度上相對較慢。但是，若是廠家本身規(guī)
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