快速設(shè)計基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬體系

項目背景：

A企業(yè)是中國某航空集團(tuán)公司旗下唯一從事媒體開發(fā)與運作的專業(yè)企業(yè)，成立于1985年，由集團(tuán)公司直屬法人事業(yè)單位改制而來，也是目前國內(nèi)最大的航機(jī)傳媒企業(yè)之一。公司總部位于中國南方某城市，在深圳、烏魯木齊、沈陽等地設(shè)有分公司及辦事處。公司主要業(yè)務(wù)范圍包括：集團(tuán)公司所屬的宣傳業(yè)務(wù)，各類期刊、報紙的編輯、出版與發(fā)行，國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的經(jīng)營設(shè)計、制作、代理與發(fā)布，以及各類航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營等。公司現(xiàn)有180余人，其中大專以上學(xué)歷員工占94％。2005年，A公司率先在集團(tuán)成員企業(yè)中開展了“三項制度”改革，且成績顯著，人力資源管理模式逐步向市場化接軌，已經(jīng)為公司發(fā)展奠定了堅實的“人員管理” 的基礎(chǔ)。目前，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展、業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴(kuò)張，公司計劃在未來3－5年內(nèi)實現(xiàn)上市。

主要問題：

隨著A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展、業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴(kuò)張，已經(jīng)開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題；同時，由于管理制度、機(jī)制等方面沒有同步更新，A公司在跨越式發(fā)展中仍面臨一些亟需提升的管理課題，如：如何打破“行政級別”的觀念，建立了崗位管理體系，做到能上能下；如何打破“以身份、等級”的定薪理念，建立了“以崗位價值與員工貢獻(xiàn)”為導(dǎo)向的分配機(jī)制。

同時，A公司作為知識型人才聚集的創(chuàng)新型公司，除了工資、福利等貨幣性薪資外，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展、能力認(rèn)同等激勵措施；為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，謀求未來持續(xù)的發(fā)展空間，為公司上市做好準(zhǔn)備，A公司需要進(jìn)一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機(jī)制，從而激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，沉淀公司的核心競爭能力。

并且，為了順應(yīng)中國民航業(yè)競爭格局的調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，集團(tuán)公司已經(jīng)開始進(jìn)行薪酬體制改革，作為成員企業(yè)，A公司的薪酬體系需要同步調(diào)整；面對集團(tuán)給予的調(diào)薪機(jī)會，A公司究竟如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少，如何使用有限的資源達(dá)到最好的調(diào)薪效果，對此缺乏清晰正確的調(diào)薪政策和調(diào)薪機(jī)制。

因此，A公司決定邀請專業(yè)顧問來幫助公司進(jìn)行薪酬體系改革，以期建立一種“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調(diào)薪”的機(jī)制，從而拓寬員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會、激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。

解決方案：

專家組基于上述委托需求的分析，選擇了“蜘蛛俠”診斷模型（圖一），通過深度訪談、問卷調(diào)研、資料分析等多種方式的組合運用，系統(tǒng)審視并評估了A公司的人力資源管理現(xiàn)狀，初步確定了問題癥結(jié)及變革焦點（圖二）。

（圖一：“蜘蛛俠”診斷模型）

（圖二：A公司人力資源管理方面存在的25個問題）

按照集團(tuán)要求的“務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的原則，對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類，并根據(jù)需要解決的緊迫性和難易程度，確定了本次改革要達(dá)到的三個目標(biāo)：（1）淡化“身份”管理、行政級別，強(qiáng)化“崗位管理”；（2）標(biāo)定員工能力發(fā)展，拓寬職業(yè)發(fā)展通道；（3）優(yōu)化薪酬體系設(shè)計，完成人員薪酬套改。

在此基礎(chǔ)上，專家組理清了本次變革的框架思路，并據(jù)此進(jìn)行A公司本次改革方案的設(shè)計：首先進(jìn)行崗位梳理，明確各崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位評價；其次導(dǎo)入序列管理概念，開發(fā)序列員工任職能力等級的標(biāo)準(zhǔn)；最后，以崗位和能力作為定薪依據(jù)，優(yōu)化薪酬體系。

專家組認(rèn)為，A公司要達(dá)成本次改革的目標(biāo)，必須注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1、加強(qiáng)宣講和培訓(xùn)，從觀念上轉(zhuǎn)變員工。

A企業(yè)國企身份員工較多，長期實行“級別”管理，國企“身份”概念根深蒂固，長期以來一直是不看工作內(nèi)容、能力大小，只看“身份”、“級別”。

因而，專家組編制了專門教材進(jìn)行培訓(xùn)、研討，首先統(tǒng)一中層的認(rèn)識，并反復(fù)向員工進(jìn)行宣灌：強(qiáng)化“崗位管理”是大勢所趨，改革對企業(yè)有益，對個人有益；同時公司領(lǐng)導(dǎo)也承諾本次改革中，薪酬只做增量，進(jìn)一步打消了員工的顧慮，獲得員工對改革的支持和認(rèn)可。

2、清晰流程、梳理崗位、界定職責(zé)

針對診斷中的崗位設(shè)置、職責(zé)不清等問題，專家組通過對新業(yè)務(wù)模式的借鑒與研討，按照崗位梳理的一般原則、采用組織分析與流程分析的方法對崗位進(jìn)行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣（表一），對組織成員進(jìn)行職責(zé)分工，明確其角色與職責(zé)（D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作）。通過這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個成員的角色，也就是誰做什么，以及他們的職責(zé)，也就是誰決定什么，得到了直觀地反映。組織的每個具體任務(wù)都能落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。

（表一：DPE職責(zé)分析矩陣）

流程分析是通過對現(xiàn)有各部門業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵 “一專多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口管理。

通過梳理，最終形成A公司“3-4-3”的組織結(jié)構(gòu)，即：3個職能部門，分別是財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部；4個業(yè)務(wù)部門，分別是發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部；3個分公司分別是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共設(shè)置崗位78個，編制完成的崗位說明書均經(jīng)過員工、經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)三級確認(rèn)。

3、增強(qiáng)員工在改革過程的參與，獲得認(rèn)可（參與價值評估、任職等級等）

專家組為了保證方案的實操，更好得到員工的認(rèn)可和支持，對薪酬設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)邀請職工代表和“績優(yōu)”員工參與。

在崗位價值評估階段，評估專家除A公司中高層外，還邀請了了十位職工代表，進(jìn)一步保證了評估結(jié)果的公平性、客觀性，也使得評估結(jié)果和崗等劃分更易為員工接受。

而在能力體系建設(shè)階段，專家組導(dǎo)入序列管理的概念，依據(jù)工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了崗位序列，并邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職能力等級的標(biāo)準(zhǔn)，保證了任職能力等級標(biāo)準(zhǔn)的適用性和前瞻性，一方面為員工明確成長的路徑和要求，另一方面為員工薪酬帶入過程中的薪級確定奠定基礎(chǔ)。

4、薪酬體系的科學(xué)性、公平性、競爭性和包容性

為了保證薪酬體系設(shè)計的科學(xué)性，專家組通過對付薪要素的分析、對A公司發(fā)展階段以及財務(wù)狀況的研究，與A公司領(lǐng)導(dǎo)班子多次溝通，確定了A公司的薪酬優(yōu)化原則，以及薪酬策略、薪酬模式等。

A公司本次薪酬優(yōu)化的原則是：（1）享受企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果，即做增量；（2）以崗定薪原則，將員工基于所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額最高最低比由原有的6:1 調(diào)整為5:1；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進(jìn)行優(yōu)化，另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額的占比；（5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進(jìn)原有不合理因素。

A公司本次薪酬優(yōu)化的策略是：完善與落實 “以崗位付薪、以能力付薪、以業(yè)績付薪”薪酬分配理念，同時在向核心崗位（采編類）傾斜的前提下，“采編、經(jīng)營、管理” 類崗位齊頭并進(jìn)，進(jìn)一步淡化身份管理。

為了保證薪酬體系設(shè)計的公平性，專家組邀請職工代表和績優(yōu)員工參與崗位價值評估、任職能力等級標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)等過程，同時對方案內(nèi)容要求A公司進(jìn)行集體決策、職代會研討、集團(tuán)審批；對于員工任職能力等級的確定采用員工申請、經(jīng)理建議、小組評審的程序完成。

為了保證薪酬的市場競爭力，專家組進(jìn)行了內(nèi)外部市場薪酬調(diào)查，根據(jù)典型崗位的市場薪酬數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸，模擬A公司未來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；而由于A公司原來按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，因而專家組在既考慮薪酬水平的市場競爭性，又考慮集團(tuán)成員企業(yè)薪酬水平的條件下，設(shè)計了A公司“15崗等-22薪級”的崗等薪級表，解決了A公司薪酬體系的包容性問題。

5、員工薪酬套改與測算

員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)通過認(rèn)定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應(yīng)，薪級按員工任職能力評價的分?jǐn)?shù)和等級對應(yīng)。

對于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，修正評價后的任職能力等級，并給予2年的任職能力適應(yīng)期，兩年后達(dá)不到該等級任職能力的要求，則重新認(rèn)定其任職能力等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

實際薪酬測算結(jié)果滿足薪酬總額控制要求，核心崗位員工薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場具有較強(qiáng)競爭性。

實施效果：

通過崗位梳理，對職責(zé)和流程進(jìn)一步厘清，員工工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步明確；

崗位序列和任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立，并在實際中進(jìn)行運用，一方面拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，另一方面明確了員工的培訓(xùn)及發(fā)展目標(biāo)；

兼顧崗位、能力、業(yè)績的、具有較強(qiáng)市場競爭力的綜合薪酬體系，順利通過A公司職工代表大會的審議以及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的審批，且集團(tuán)公司人力資源部在額定A公司薪酬總量的基礎(chǔ)上，又根據(jù)A公司全員薪酬套改結(jié)果，給予了額外的薪酬增量；

引入“福利包”的概念，降低福利在薪酬總額的占比（原福利占50％以上，優(yōu)化后平均降低12％左右），薪酬結(jié)構(gòu)更趨于合理，且不影響員工滿意度；

淡化了“身份”管理、“行政級別”，強(qiáng)化了“崗位管理”。

荊澤峰 漢哲管理咨詢（北京）有限公司合伙人，副總經(jīng)理電子郵箱：jzf@han-consulting.com.cn

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