企業(yè)如何利用人力資源管理發(fā)展壯大自身
人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不同。盡管現(xiàn)在很多企業(yè)都知道企業(yè)的競爭是人才的競爭，但真正把人才當成一種資源并視之?戰(zhàn)略高度的企業(yè)并不多。

有機制的問題，由於機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現(xiàn)在盡管是市場經濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業(yè)有點力不從心。我們經常看到企業(yè)對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用沒有兌現(xiàn)的方式好。因?兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作?員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管的“研究”。

有認識高度的問題，歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內企業(yè)重視的多。不論從戰(zhàn)略的角度、工作的內容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內企業(yè)看得較近。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望其能短時間內?企業(yè)帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。因此，企業(yè)內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年後他在干什麼，也不知道某個員工兩三年後在干什麼，怎麼讓大家在公司“作長遠打算”呢？只能是短期行?，只能是“人往高出走”，只能是“一切?了自己”。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學習性組織”，在一年前我們就認?“學習性組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學習，學什麼？如何學？學了怎麼辦？當時我們就提出應是“學、教、練”相結合的組織，這樣才能成系統(tǒng)、回圈。企業(yè)內的每個員工都在學習，其合成不等於是學習性組織，他們中的很多人學習可能就是?了離開公司的，員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業(yè)的組織才是健康的。

一些企業(yè)的學習氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業(yè)領導很強調，但沒有足夠的空間讓員工發(fā)揮，又有什麼用？很多企業(yè)的學習圍繞著管理、經營，這本沒有錯。但忽略了一點，即員工的品質培養(yǎng)。員工的品質是公司最大的一種資源，我們往往用企業(yè)文化、規(guī)章制度等來籠統(tǒng)地概括，沒有深入地進行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作?企業(yè)要求所有員工“大公無私”那是做不到的，但通過努力“先公後私”是有可能的，但通過怎樣的方法呢？值得研究。最近，江總書記在不同的場合一再強調在新形勢下要用新的方式方法做好思想工作，我覺得很符合實際情況。大家都知道“木桶效應”，即一個儲滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶 就沒水了；假如木桶的頂端叁差不齊，那麼水只能在頂端的最低部分。也就是說，現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業(yè)的每一個員工都要“精”。因?人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優(yōu)勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成?一種勝勢。

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