管理諮詢要有所?有所不?

剖析一個(gè)管理諮詢的失敗案例，告誡諮詢界：千萬不要接受不能由管理諮詢解決的諮詢專案，千萬不要試圖代替客戶解決不屬於管理諮詢的內(nèi)部問題
Ｓ公司專案是共圖企業(yè)管理諮詢公司創(chuàng)立初期的一個(gè)專案。Ｓ公司抓住了國(guó)家電力二網(wǎng)改造的機(jī)遇，白手起家，在短短的６年時(shí)間內(nèi)資産和銷售額都超過２億元，取得了驚人的發(fā)展速度。其董事長(zhǎng)具有極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望，也很富有超前眼光。

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷膨脹時(shí)，出現(xiàn)的各種各樣問題使他疲于應(yīng)付，顯得力不從心。在交流中，那位董事長(zhǎng)對(duì)我們說：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)包括他兒子、女兒、女婿等只有２０來人，銷售産值也就幾百萬，他一個(gè)人完全能管過來，後來人員增加到１００人，産值達(dá)到一兩千萬元時(shí)，他和兒子、女兒、女婿也能管過來，他能記住每個(gè)工人的名字，他會(huì)找工人談心，了解他們的疾苦，幫他們解決困難。但是，到了１９９９年底，公司在短短的６年時(shí)間 工人增加到了５００人，銷售産值達(dá)到了２億元，他再也不可能記住每個(gè)工人的名字，也不可能觀察到每個(gè)工人的情緒而找他們談話了，靠他一個(gè)人唱獨(dú)角戲顯然已經(jīng)是力不從心，而且由於近幾年的管理欠賬已遺留下很多問題，已經(jīng)是危機(jī)四伏，於是他們想到了請(qǐng)管理諮詢顧問。

２０００年初，這位董事長(zhǎng)從友人那兒得到了共圖諮詢公司首席諮詢師夏伯堯的第一本著作《大公司之夢(mèng)》，他把自己封閉在賓館，關(guān)掉手機(jī)，一口氣讀了３天。於是，他通過所在省企業(yè)家協(xié)會(huì)找到夏伯堯，請(qǐng)其?他的公司出謀劃策。

初創(chuàng)的共圖公司一進(jìn)駐Ｓ公司，就發(fā)覺除了能通過諮詢解決管理問題外，還存在許多難以通過管理諮詢解決的問題，這些問題集中在其女婿和兒子之間難以調(diào)和的矛盾上。創(chuàng)業(yè)之初，大家都不會(huì)在意産權(quán)問題，就由董事長(zhǎng)口頭決定，女婿的股份?５０％，兒子的股份?３０％，他自己的股份?２０％。按照董事長(zhǎng)的意見，在人事安排上，現(xiàn)在最佳的方案是，兒子負(fù)責(zé)生産，女婿負(fù)責(zé)銷售，他自己暫時(shí)仍任董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)全局，條件成熟時(shí)請(qǐng)一個(gè)外面的能人擔(dān)任總經(jīng)理。但現(xiàn)在其女婿的權(quán)力欲已經(jīng)膨脹，急欲控制整個(gè)公司，在一次公司高層會(huì)議上，他第一次公開提出自己占的股份最大，要當(dāng)董事長(zhǎng)。按照現(xiàn)董事長(zhǎng)和共圖公司首席諮詢師夏伯堯的分析，就公司的整體最大利益來說，其女婿目前掌控整個(gè)公司是不利的，甚至整個(gè)公司都有解體的危險(xiǎn)。首先，女婿目前尚不具備掌控全局的能力，戰(zhàn)略思辨能力和領(lǐng)導(dǎo)能力都還有待磨煉；其次，就目前女婿的人格魅力來說，還難以服衆(zhòng)，若女婿當(dāng)了董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，兒子首先就會(huì)退出，并帶走一批追隨者和市場(chǎng)資源另起爐竈，這對(duì)公司將是極大的傷害。

針對(duì)這樣的問題，共圖公司決定從其歷史遺留的問題入手，幫助其理順家族中模糊不清的産權(quán)問題，這是問題的癥結(jié)所在。接下來的步驟才是建立起股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等必要的治理機(jī)制和決策體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，建立起規(guī)范的薪酬體系和考核評(píng)價(jià)體系、財(cái)務(wù)管理體系、營(yíng)銷管理體系等。

在解決産權(quán)和治理機(jī)制問題時(shí)，共圖公司不拘泥於《公司法》，設(shè)計(jì)適合於Ｓ公司現(xiàn)階段的方案。首先提出在現(xiàn)階段由董事會(huì)代替股東會(huì)行使重大決策的方案，該提議在３位股東中得以簽字通過；其次吸收６位高管加上３位股東組成由９位董事構(gòu)成的董事會(huì)，在股東中簽字通過；同時(shí)，３位股東董事按其股份比例占有總共６４％的表決權(quán)，其他６位非股東董事人平均占有總共３６％的表決權(quán)。這樣的結(jié)構(gòu)最壞的結(jié)果是形成５６∶４４的表決局面。

最後，通過協(xié)商，父親、兒子、女婿三人之間的股份通過公證，調(diào)整?２０∶４０∶４０的結(jié)構(gòu)。這樣的方案初步穩(wěn)定了公司的治理機(jī)制和決策體系，避免了公司的分裂和大震蕩。

但共圖公司卻發(fā)現(xiàn)很快就陷入了一個(gè)內(nèi)部矛盾的漩渦：設(shè)計(jì)有利於整個(gè)公司的方案，必然不可避免地不利於女兒和女婿的局部利益。最後，女兒利用自己掌管公司公章的便利，給共圖公司發(fā)了一個(gè)結(jié)束合作的通知，該諮詢專案宣告失敗。

這個(gè)諮詢案例雖然是共圖公司的一個(gè)小專案，但卻具有非常重要的典型意義。這也是共圖公司創(chuàng)業(yè)之初缺乏經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，所得的教訓(xùn)是，千萬不要接受不能由管理諮詢解決的諮詢專案，千萬不要試圖代替客戶解決不屬於管理諮詢的內(nèi)部問題。

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