基於戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)模型

薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今後的蛋糕做得更大。價(jià)值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限於解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì)給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)?以下幾點(diǎn)：

1 薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三對(duì)矛盾：
（1）現(xiàn)在與將來的矛盾：

?了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法就可以強(qiáng)化員工的行?。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場(chǎng)的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對(duì)於企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會(huì)活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。

（2）老員工與新員工的矛盾

由於公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大，收入少，投入多，?了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來後，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩馀價(jià)值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司後找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。

（3）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾

?了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人評(píng)價(jià)與激勵(lì)，但如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。

2、薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀
一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號(hào)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什麼，反對(duì)什麼。企業(yè)的核心價(jià)值觀不能只裝在企業(yè)家一個(gè)人腦袋 ，它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。那麼，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀呢？可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計(jì)方面來考慮，如公司強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的文化，則獎(jiǎng)金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上，各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)化不同公司的文化特徵，如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。

3 薪酬分配必須能夠支援企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施
價(jià)值分配的基礎(chǔ)是什麼？是價(jià)值創(chuàng)造。因此，價(jià)值分配必須以價(jià)值評(píng)價(jià)?依據(jù)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。其基本評(píng)價(jià)點(diǎn)?：

（1）外部競(jìng)爭(zhēng)性

如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高；如果一個(gè)企業(yè)采取的是産品差異化戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行?。

（2）內(nèi)部公平性

公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行?，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對(duì)公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平性。
4 薪酬分配必須有利於培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力

由於外部市場(chǎng)環(huán)境的易變性和不可預(yù)測(cè)性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基於資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿，從而蠃得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)回應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、回應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什麼，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予認(rèn)可，對(duì)於公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。

5 薪酬分配必須有利於營(yíng)造回應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化
在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必然會(huì)給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對(duì)變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對(duì)員工回應(yīng)變革的行?給予鼓勵(lì)，不對(duì)員工阻礙變革的行?給予處罰，則變革就沒有群衆(zhòng)基礎(chǔ)，變革只能是流於形式或中途夭折。

基於以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特徵，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀?基礎(chǔ)，而不能簡(jiǎn)單地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再?gòu)募夹g(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用。
基於戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個(gè)性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型，如下圖所示。

戰(zhàn)略層面：每個(gè)企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是?成就一項(xiàng)事業(yè)，有的就是?了賺錢，有的?了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。這種不同的價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長(zhǎng)期利益還是短期利益，在對(duì)員工的評(píng)價(jià)上企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行?朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。

制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立地去考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很容易犯。因?企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同。
許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計(jì)了工資制度，今年設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金制度，明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時(shí)往往沒有去考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可能會(huì)造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的個(gè)性化作用。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。


技術(shù)層面：薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來設(shè)計(jì)制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計(jì)。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對(duì)人力資源部設(shè)計(jì)的制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會(huì)給制度的落實(shí)帶來困難。

戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機(jī)體。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：