通常來說，企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事的方式。這種價(jià)值觀、態(tài)度和做事方式可以使一個(gè)企業(yè)保持相對長期的繁榮，也可以使一個(gè)全球性的大公司一夜之間破産。

2000年，Wal Mart(沃爾瑪)公司全球的銷售額達(dá)到2200億美元，利潤額達(dá)到70億美元，公司全球雇員超過100萬，成?世界上最大、而且財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營健康的企業(yè)。在Wal Mart的諸多成功驅(qū)動(dòng)因素之中，企業(yè)文化被認(rèn)?是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上個(gè)世紀(jì)80年代初提出了包括敬業(yè)、分享收益、溝通、超出客戶期望等十條業(yè)務(wù)經(jīng)營原則，這十條原則最終成?Wal Mart公司的企業(yè)文化，指導(dǎo)著Wal Mart全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2001年，美國Enron(安然)公司因做假賬，被迫宣布破産，成?美國歷史上最大的公司破産丑聞；Enron公司股東和員工成?最大的受害者，企業(yè)的高層管理人員被送進(jìn)監(jiān)獄。管理學(xué)家再次在企業(yè)文化上尋找到了Enron公司破産的原因。90年代末期，業(yè)務(wù)上的成功和華爾街的吹捧，使Enron公司開始變得自高自大。公司內(nèi)部過於強(qiáng)調(diào)個(gè)人表現(xiàn)導(dǎo)致了空虛和貪婪態(tài)度的孳生；內(nèi)部的互相評估制度導(dǎo)致了唯諾是從的文化，企業(yè)內(nèi)部不再有反對的聲音；由於追求漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)位導(dǎo)致了內(nèi)部的失控，內(nèi)部交易、腐敗和虛夸的營業(yè)收入以及隱藏的債務(wù)隨之産生，最終導(dǎo)致了企業(yè)的破産。

國際商用機(jī)器公司前總裁小托瑪斯認(rèn)?，“公司成功與失敗之間的真正區(qū)別常?？梢詺w結(jié)?這樣一個(gè)問題，即它在多大程度上使員工巨大的力量和才能發(fā)揮出來。”當(dāng)然，只有朝著共同目標(biāo)的力量和潛能的發(fā)揮才會真正産生作用。那麼，公司采取什麼措施來幫助員工找到共同的目標(biāo)呢?企業(yè)內(nèi)新舊人員不斷更替、形勢不斷變化的漫長發(fā)展過程中，公司怎樣才能維持這一共同的目標(biāo)和方向感呢?答案就在於我們所說的企業(yè)文化的力量及其對員工的吸引力。

企業(yè)文化可以使公司産生凝聚力并且提供競爭優(yōu)勢，但過時(shí)的企業(yè)文化，包括核心價(jià)值觀和管理原則及習(xí)慣，也可以扼殺一個(gè)企業(yè)。一個(gè)公司的企業(yè)文化形成於企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的問題解決的過程之中。當(dāng)問題成功解決之後，這些解決問題的方法逐漸開始演變成一種思維定式和標(biāo)準(zhǔn)。這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)被用來解決企業(yè)未來發(fā)展中出現(xiàn)的新的類似的問題，從而成?一種相對穩(wěn)定的文化。這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)曾經(jīng)被證明是成功的，我們因而傾向於對所有新出現(xiàn)的問題都使用同樣的思維方法，但危險(xiǎn)的是這時(shí)環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化。

沒有什麼會比成功更容易導(dǎo)致失??！Enron公司恰恰犯了這樣的錯(cuò)誤，其充滿競爭、強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績的企業(yè)文化曾是其快速發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力；但隨著環(huán)境的變化，Enron公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)競爭壓力導(dǎo)致的造假問題，沒有采取適當(dāng)?shù)募s束機(jī)制，沒有有效地及時(shí)調(diào)整自己的思維定式，最終導(dǎo)致了企業(yè)的破産。成也企業(yè)文化，敗也企業(yè)文化。

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