面對更?復雜多變的嚴峻形勢，我國大型國有企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理，希望通過制定明晰、科學準確的發(fā)展戰(zhàn)略增強企業(yè)競爭力。但國內(nèi)企業(yè)能否快速而有效地把發(fā)展戰(zhàn)略付諸於實踐，在戰(zhàn)略實施中調整、創(chuàng)新和提高，則是我國大型國有企業(yè)在未來競爭中建立比較優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的關鍵。

要順利實施發(fā)展戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略實施切實轉化?企業(yè)競爭力，我國大型企業(yè)集團需要精心細致地過好“五關”：

第一關：發(fā)動關

思想一致方能行動有力。依靠諮詢力量是多數(shù)國有企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主要方式，但制定戰(zhàn)略不是單純依賴諮詢公司撰寫出戰(zhàn)略方案和諮詢報告，并提出一個高級管理者“獨有”的神秘愿景，而應是在“內(nèi)外結合、上下結合”的原則指導下，確立?公司領導者和全體員工共同“擁有”的奮斗目標和努力方向，以及能夠明確告訴給市場、客戶、競爭對手的角色定位。戰(zhàn)略實施不力的公司往往在戰(zhàn)略目標上就含糊其詞，并?此長期“坐而論道”，錯失良機。充分溝通，大力宣傳、培訓及主動學習，對於迅速廣泛地統(tǒng)一思想認識，積極推進戰(zhàn)略實施提供強大的群衆(zhòng)基礎和思想動力。

第二關：計劃關

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，既包括長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，也包括中短期戰(zhàn)術計劃。長期戰(zhàn)略目標可以公開，具體的實施計劃則是相對保密的，包括對企業(yè)總目標、總任務在時間上的分解，在各事業(yè)部和職能部門等空間上分戰(zhàn)略及其措施的落實、關鍵成功要素和重點指標的取舍、資源滿足程度及其配置順序等。同時要深入考慮影響戰(zhàn)略實施的領導風格、組織結構調整、企業(yè)文化、管理變革支援等因素。實施計劃要突出如下特點：一要盡量理性、科學，要有翔實、確鑿的市場資訊和客觀事實基礎，否則很難做到理性分析和科學決策這是我國大型國有企業(yè)管理決策中很難突破的一個瓶頸；二要盡量具體，有能夠量化和可衡量的數(shù)位化指標；三要明確行動的責任主體和具體實施步驟，戰(zhàn)略實施不力的公司往往存在無合適人員操作的現(xiàn)象。決策科學、部署周密、責任明確的戰(zhàn)術計劃將?實施戰(zhàn)略提供行動依據(jù)。

第三關：阻力關

戰(zhàn)略實施意味著要以創(chuàng)新的思路和手段謀求強勢發(fā)展，但其更主要的目標，還是通過審視企業(yè)成長的速度和質量，優(yōu)於和快於競爭對手做大做強。多數(shù)國有企業(yè)在責權利重新界定、資源及利益重新分配過程中都存在著變革阻力，這種阻力的本質和根源都體現(xiàn)在“人”上。戰(zhàn)略實施不力的公司大多缺乏化解阻力的決心和途徑，往往議而不決、決而不行、“不快則廢”。近幾年取得快速發(fā)展的國內(nèi)企業(yè)，如東風汽車、光明乳業(yè)、中糧集團>等，都是以人事改革?突破獲得成功而受益的。GE公司的CEO韋爾奇、伊梅爾特等都能根據(jù)戰(zhàn)略設想大膽進行業(yè)務重組和裁員變革，“中子彈”的稱號換來了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

?有效突破人員障礙，一方面需要公司領導層轉變觀念，加大推行力度；同時要通過市場化招聘或內(nèi)部競聘等公開上崗的方式，針對公司所屬傳統(tǒng)業(yè)務、新興業(yè)務等層面的不同特點搭建強有力的經(jīng)營管理班子；另外還要對分流人員進行合理的補償，設計出可供自主選擇的多樣化的分流渠道，以?戰(zhàn)略實施提供一個穩(wěn)定的環(huán)境支援。國家正在推進實施的“主輔分離、改制分流”政策，無疑給我國大型國企突破戰(zhàn)略實施的阻力提供了政策支援。

第四關：檢查關

戰(zhàn)略管理既是一個嚴格規(guī)范的目標管理體系，又強調結果與過程管理緊密結合。很多大型國企目前都采取戰(zhàn)略質詢會議等方式定期檢查戰(zhàn)略實施情況，但戰(zhàn)略實施不力的公司往往不能以較真態(tài)度對差距、問題、經(jīng)驗、風險等進行深入剖析，使得檢查流於形式。GE公司精心構造了一個以一年?一個回圈，以一個季度?一個小單元的“業(yè)務管理運營系統(tǒng)”，通過問題驅動式的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)使得任何戰(zhàn)略措施能在一個月內(nèi)完全進入操作狀態(tài)，并在第一個年度回圈內(nèi)産生財務效果，同時?各個層面針對實施情況對比差距、共用經(jīng)驗提供了一個制度化平臺。國內(nèi)的海爾集團則通過“日清日高”等手段，建立了自查、它查、互查三位一體的檢查系統(tǒng)。因此，對於存在先天性體制弊端的大型國有企業(yè)來說，更需要企業(yè)領導者以高度的歷史責任感和使命感，完善制度建設，及時建立問題跟蹤式的跟蹤和評價機制，?戰(zhàn)略實施保駕護航。

第五關：激勵關

“人才先行”是卓越企業(yè)的共同特徵，人力資源作?企業(yè)中內(nèi)涵最豐富的資源，與戰(zhàn)略的順利實施密不可分。戰(zhàn)略實施不力的公司都是不知如何正確衡量、獎賞和晉升優(yōu)異的員工。既然實施戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關重要，那麼在不能大量外聘人才和快速培訓人才的情況下，就必須建立以業(yè)績?核心的考核體系，通過公開和透明度的賞罰機制，引導員工積極主動地叁與和推進戰(zhàn)略行動，形成一個執(zhí)行力強的企業(yè)氛圍。執(zhí)行力作?GE公司領導品格 4E標準之一，其目的就是?了更快更好地解決戰(zhàn)略實施問題。很多企業(yè)采用 “區(qū)別對待”和“末位淘汰制”，也都體現(xiàn)了獎勵那些在戰(zhàn)略實施中獲得優(yōu)異業(yè)績?nèi)瞬诺乃枷搿?

順利推進戰(zhàn)略實施還需要企業(yè)領導人以身作則，通過規(guī)范化管理完備企業(yè)的規(guī)章制度體系，營造健康的企業(yè)文化。只有系統(tǒng)性地解決上述問題，戰(zhàn)略實施能力才能切實成?當今國有企業(yè)增強競爭力的重要砝碼。加快政府職能轉換和制度創(chuàng)新，?工業(yè)結構調整創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境。

切實轉變思想觀念，從以管?主全面轉向以引導和服務?主，真正建立起“小政府、大社會”的體制格局。在工業(yè)結構調整上，必須認真處理好三大關系，實現(xiàn)三大轉變。即處理好工業(yè)結構調整速度和效益的關系，從單純追求産業(yè)增長速度向提高産業(yè)高地建設效益轉變，堅持以效益?中心；處理好産業(yè)高地建設數(shù)量和質量的關系，從單純追求數(shù)量向注重質量方向轉變，做到名副其實；正確處理高地建設的經(jīng)濟效益與社會效益的關系，從只注重經(jīng)濟效益向經(jīng)濟與社會效益并重轉變，貫徹執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

加大市場整頓力度，創(chuàng)造統(tǒng)一公平、競爭有序的市場環(huán)境。嚴厲打擊制假售假行?，繼續(xù)整頓商品流通市場、生産資料市場和稅收征管程式，規(guī)范市場行?，營造規(guī)范的市場秩序。加強企業(yè)信用建設。建立企業(yè)信用檔案，試行“黑名單”制度，培育和促進社會信用。加大治亂減負工作力度。確保減負政策落實到企業(yè)。建立健全各項規(guī)章制度和有效的監(jiān)督體系，維護投資者、生産者、消費者的合法權益，改善環(huán)境。

加大行業(yè)協(xié)會培育力度，改善宏觀經(jīng)濟管理體系。行業(yè)協(xié)會是聯(lián)系政府與企業(yè)的撟梁和紐帶。在市場經(jīng)濟條件下，行業(yè)協(xié)會應在政府指導下，統(tǒng)一協(xié)調國內(nèi)企業(yè)叁與國際市場競爭。面對加入WTO挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，原有的一些部門管理職能已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，迫切需要通過組建行業(yè)協(xié)會，以行業(yè)管理替代部門管理。要轉變觀念，提高認識，把行業(yè)協(xié)會建設工作擺上重要議事日程。組織力量，加大扶持，突出抓好紡織、輕工、機械、電子、化工、醫(yī)藥等大行業(yè)協(xié)會的組建工作。優(yōu)化結構、規(guī)范運作，著力推進現(xiàn)有行業(yè)協(xié)會的整合調整。注重指導，提高素質，引導行業(yè)協(xié)會在協(xié)助政府加強行業(yè)管理的實踐中鍛煉成長，從而建立健全比較完善的“政府?行業(yè)協(xié)會?企業(yè)”?框架的宏觀經(jīng)濟管理體系。

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