不必整天去揣摩總裁的想法或批示，每個(gè)員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)——


　　我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過3年。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時(shí)，我?guī)缀跤袃蓚€(gè)星期沒事干，于是，我找到我的美國(guó)老板，很直接地說，我覺得摩托羅拉很沒有效率。



　　“為什么？”他不解地問我。



　　“因?yàn)槲襾砹藘尚瞧诹耍瑓s幾乎沒事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來，就讓我白白坐著？”



　　他反問我：“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了3個(gè)月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”



　　“了解呀”，我回答。



　　“那你了解你要做哪些工作才能為公司做貢獻(xiàn)嗎？”



　　“知道呀。”



　　“那為什么你會(huì)兩星期沒事干呢？”



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　　坦率地說，我對(duì)管理的理解就是從這里開始的。每年年底，摩托羅拉都會(huì)要求員工與經(jīng)理一起，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個(gè)人規(guī)劃，討論的結(jié)果叫“自我承諾”。這個(gè)結(jié)果并不納入考核，但每個(gè)季度你的經(jīng)理都會(huì)與你一起討論這個(gè)“自我承諾”的完成情況，看看有哪些可以改進(jìn)，然后把結(jié)果呈報(bào)人力資源部。



　　后來，我離開摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院，專門研究那些世界級(jí)優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的，這就是并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以“自我的承諾”來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。



　　這使我進(jìn)一步思考一個(gè)基本的問題：什么是管理？從字面上理解，“管”是控制，是行為的規(guī)范；而“理”是“自然之律”。但對(duì)此“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺得“管理”這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才好。“理”在前，“管”在后，沒有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。



　　但中國(guó)人把“Manage”這個(gè)詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式。幾千年來，中國(guó)是一種人治型的管理，“管”（權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。



　　這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在?guó)內(nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個(gè)部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。



　　為什么會(huì)這樣？這些世界級(jí)優(yōu)秀公司有一個(gè)基本的邏輯：在文化理念上，非常強(qiáng)調(diào)公司利益、客戶利益的至高無上，強(qiáng)調(diào)要通過溝通與合作來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價(jià)值搞清楚再去。如果你的價(jià)值很清楚，而對(duì)方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對(duì)方老板下命令。



　　記得我在摩托羅拉產(chǎn)品市場(chǎng)部時(shí)，我們與研發(fā)部門推出了一個(gè)新產(chǎn)品———帶PDA的尋呼機(jī)，取名“寶典”。做這個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣，需要有很多部門的支持。在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。



　　我想，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大的戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個(gè)偉大的企業(yè)家指揮的結(jié)果。



　　我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬員工時(shí)，作為十多萬分之一，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。



　　在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么，那為什么在我們的公司里總會(huì)有人在揣摩總裁的精神呢？同時(shí)，在摩托羅拉，沒有人會(huì)要求公司為他解決個(gè)人困難，但為什么在我們的公司，就會(huì)有人要求公司為他解決個(gè)人困難呢？



　　說白了，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第一的“人治”管理下，老板會(huì)利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來獲取“額外價(jià)值”：既然我為你解決了個(gè)人困難，那你就要成為我的親信，就要以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則，哪怕我錯(cuò)了你也要支持我。



　　所以，我對(duì)目前一些“正紅”的“中國(guó)特色的管理”，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)一部分、中國(guó)企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入法制化的時(shí)候，我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個(gè)基本的邏輯，那就是“理在前，管在后”。“全球經(jīng)濟(jì)一體化”是目前中國(guó)企業(yè)需要遵循的第一個(gè)“理”，也許在遵循這個(gè)“理”之下，才會(huì)有真正的中國(guó)模式。

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