很多企業(yè)往往是在大張旗鼓地展開企業(yè)文化建設之后，才發(fā)現員工對企業(yè)文化宣言或綱領并不認同，也無法將企業(yè)的核心價值觀落實到企業(yè)和全體員工的具體行動中去。企業(yè)文化建設和企業(yè)文化管理的主管常常被以下一些問題困擾。

　　● 如何使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)的經營管理實踐中去？

　　● 如何建設落到實處的企業(yè)文化？

　　● 如何準確地挖掘企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀因子？

　　● 當現有的企業(yè)文化不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展時，如何變革企業(yè)文化？

　　● 當兩家企業(yè)兼并或重組后，如何實現企業(yè)文化的融合、化解沖突？

　　企業(yè)文化是一個動態(tài)的概念。在企業(yè)文化管理過程中，首先要對現有的企業(yè)文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現現有企業(yè)文化的特征，比較現實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應性。測量、評價、再測量、再評價，對于制定企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。

　　好的企業(yè)文化診斷評估方法會對公司文化做出實證性的回答，而不是僅僅基于某個領導或執(zhí)行人的個人主觀意志。

　　關于企業(yè)文化的診斷與評估基本上可以分為兩種類型：一類是軟的，收集定性方面的信息和材料；另一類是硬的，做定量方面的數據收集和分析。但是，有關企業(yè)文化的硬性的和定量的研究還較少。根據硬指標和半硬指標（直接或間接可用數量表示的）所做的企業(yè)文化方面的評估，顯示了在信度上具有一定的優(yōu)勢，測量工具在整個研究階段和實際應用上也是穩(wěn)定可靠的。以軟性指標為基礎的研究往往具有很強的主觀性，其研究者可能會抵制甚至拒絕他們以為無用的信息。但是定量研究就具有更強的“免疫力”。此外，管理人員和經理們用硬性指標的數據具體化公司的價值理念，更容易構筑企業(yè)文化的輪廓！

　　20世紀90年代，國外的學者們便進入了組織文化的量化研究領域。1992年，Roger Harrison和Herb Stokes出版了《診斷企業(yè)文化——量表和訓練者手冊》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer's Manual）。他們確定了大部分組織共同具有的四種文化。在此基礎上，并針對不同企業(yè)進行相應的變化，這種診斷可用于團隊建設、組織發(fā)展、提高產量等。1998年，Kim S.Camerao和Robert E.Quinn出版了《診斷和改變企業(yè)文化：基于競爭價值理論模型》（Diagnosing and Changing Organizational Culture：Based on the Competing Values Framwork），這部專著為診斷組織文化和管理能力提供了有效的測量工具，為理解企業(yè)文化提供了理論框架，同時也為改變組織文化和個人行為方式提供了系統(tǒng)的策略和方法。其他一些學者在Quinn模型的基礎上做了大量的實證性研究，并積累了比較豐富的數據。

　　我國大部分企業(yè)文化研究者和企業(yè)文化咨詢師在企業(yè)文化的診斷與評估上一般只是直接應用國外現有的企業(yè)文化測量工具。由于大部分企業(yè)文化咨詢從業(yè)人員來自文科背景，往往缺乏用數據模型解釋企業(yè)文化現象和本質的能力。實際上，在國外經過多年研究開發(fā)出來的企業(yè)文化診斷工具，在直接應用于中國文化背景下的企業(yè)時，往往會發(fā)生解釋上的困難。企業(yè)文化評估矩陣試圖改變這種現狀。

　　企業(yè)文化評估矩陣又稱為企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），包含12個維度（Dimensionality），33個要素（Factor）。

　　企業(yè)文化評估矩陣包括問卷調查（含問卷和量表）、深度訪談、歷史資料回顧以及公司文件研究、產業(yè)發(fā)展研究與行業(yè)研究、現場調查等，通過對關鍵文化特性的分解，把文化特性與企業(yè)經營管理的核心要素、企業(yè)管理行為及員工的行為聯(lián)系起來，從多個角度詮釋企業(yè)文化的特征與影響，為我們全方位考察企業(yè)文化與企業(yè)經營管理之間的關系，提供了有效的測量、評估的方法和工具。

　　問卷調查中的多數問題測量的是人們對在其工作單位中實踐活動的感受。這些問題的代表形式是“xx公司的會議時間總是準時的”，由被訪問者在“完全不同意、基本不同意、不好說、基本同意、完全同意”里選擇。這樣的問題一共有121道，全部是以在開放式的深度訪談中所收集到的資料作基礎設置的。在尋找維度和要素的研究階段，我們的R&D研究人員使用了現代統(tǒng)計學方法對來自電力、航空、石油、金融、電子等行業(yè)的1000多個樣本、數百萬筆數據進行了相關分析、聚類分析以及因子分析等。分析產生了33個因子，對33個因子進一步分類，得到12個維度（圖1）。

　　對12個維度進行總體分析，通過分值來描述企業(yè)文化的12個維度的總體狀況。絕對得分反映了企業(yè)文化在各個方面的建設狀況和重視程度，橫向比較可以反映企業(yè)文化不同方面之間的差異，找出做得好的方面和表現差的方面，從而做出企業(yè)文化建設戰(zhàn)略性調整。

　　企業(yè)文化評估矩陣可以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊、以及個人。通過對在國內多家機構的應用來看，該矩陣的調查問卷具有良好的信度和效度，問卷的信度系數（Alpha）在0.72至0.93之間，能夠全面反映被測試機構的文化現狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據（表1）。

　　一般的企業(yè)運用該模型可以達到以下目的。

　　● 了解并熟悉企業(yè)當前的組織氛圍、員工態(tài)度與企業(yè)文化現狀，對目前企業(yè)文化優(yōu)勢 和不足做出基本評價。

　　● 與行業(yè)平均企業(yè)文化水平或者其他經營業(yè)績好的企業(yè)文化進行比較分析，根據企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標。

　　● 明確企業(yè)文化變革的短期、中期和長期目標和任務。

　　● 提高領導者個人對企業(yè)文化的認識，進一步引導他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

　　● 提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的企業(yè)文化診斷評估報告，形成共同認可的企業(yè)文化建設思路，建設科學的、合理的企業(yè)文化體系。

　　我們的研發(fā)人員在已有數據庫基礎上，建立了企業(yè)文化診斷評價的基準體系（Industry‘s Norm System，INS）。如我們的數據庫中有A行業(yè)企業(yè)文化特征的一個INS，在對A行業(yè)中某家企業(yè)進行企業(yè)文化診斷時，我們可以將它同INS進行比較（圖2）。

　　[應用]

　　五礦集團的企業(yè)文化評估與建設

　　中國五礦集團公司成立于1950年，是以金屬、礦產品和機電產品的生產和經營為主，兼具金融、房地產、貨運、招標、承包工程和投資業(yè)務，實行跨國經營的大型企業(yè)集團。中國五礦集團公司以誠信為本，在平等互利、重合同、守信用的原則下，廣泛開展“雙贏”和“多贏”合作，在中國和世界各地的客戶達8000家以上，其中絕大多數是長期穩(wěn)定的貿易伙伴。

　　面對機遇和挑戰(zhàn)，為實現五礦集團健康、快速、可持續(xù)發(fā)展，五礦集團高層領導決定探索借助外部力量，通過與專業(yè)、成熟的咨詢機構合作的方式，協(xié)助五礦集團進行企業(yè)文化建設工作，對內梳理、提煉優(yōu)秀的文化積淀，對外塑造、提升企業(yè)形象。

　　我們經過了前期準備、企業(yè)文化診斷評估、理念體系梳理、行為規(guī)范梳理以及制定企業(yè)文化建設戰(zhàn)略實施規(guī)劃等幾個階段，從2004年下半年到2006年中，歷時一年半多，經過反復研究提煉，出臺了《企業(yè)文化手冊》（包括文化宣言、文化象征、理念體系和行為規(guī)范四個主要部分），這是企業(yè)文化建設的一大成果。

　　2004年10月29日，中國五礦企業(yè)文化建設項目正式啟動。診斷評估工作于2004年11月3日開始，歷時四周共計20個工作日，我們對中國五礦集團公司企業(yè)文化現狀進行了詳細的現場調查和診斷。

　　在五礦集團領導及各部門人員的大力支持下，我們深入到現場，先后開展了高層訪談、問卷調查、中層管理者訪談、現場觀察、資料研究等調研活動，先后訪問了各類人員95人，形成訪談記錄6萬余字；共發(fā)放三大類共497份問卷，回收341份，其中有效調查問卷323份。除在現場調研之外，咨詢項目組還通過互聯(lián)網、圖書館進行了大量的文獻研究，為文化調研和分析準備了大量相關材料。

　　通過這些調研活動，我們和五礦集團領導及相關執(zhí)行人員已經基本全面剖析了五礦集團企業(yè)文化的歷史、現狀和預期。

　　五礦集團企業(yè)文化態(tài)勢的總體得分為3.31分，該得分說明員工對中國五礦的總體評價較好。五礦集團的廣大員工高度關注集團未來發(fā)展前景，并持有良好預期；表現出忘我的投入精神和奮發(fā)向上的精神面貌；五礦集團具有深厚的文化底蘊、豐富的企業(yè)文化素材，并在實踐中積極、廣泛地開展著文化建設；優(yōu)秀文化素材需要系統(tǒng)而有效的整合、提煉（確認）與提升。

　　在12個維度上的具體表現如圖3所示。各維度得分比較均衡，表現出五礦集團企業(yè)文化建設和綜合管理全面穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢；評價最高的三個維度依次是員工工作動機、理念與價值觀、組織制度；評價最低的三個維度依次是內部溝通、培訓與員工發(fā)展、管理方式。評價要點（部分）如下。

　　● 員工有強烈的成就導向，十分關注事業(yè)的發(fā)展，應通過多樣化激勵，激發(fā)員工潛能，實現人力資本價值最大化。

　　● 集團高度重視自身社會責任和企業(yè)形象，有很好的品牌和聲譽，質量觀和市場觀深入人心，員工認為集團有著明確的宗旨和精神，但各自在認識和理解上卻是不一致的。

　　● 集團有比較完善、健全的規(guī)章制度。

　　● 部門職責比較清晰，職責范圍和任務界定比較明確，但集團制度的切實貫徹和有效執(zhí)行需進一步加強。

　　● 自上而下政令暢通，但重大投資決策、重大人事安排的透明度不夠，自下而上和橫向的溝通渠道建設略顯不足。

　　● 信息的不透明使上下結合、內外結合的協(xié)同效應難以發(fā)揮，現有培訓尚不能充分滿足員工發(fā)展與提高的需求。

　　● 人才發(fā)展機制有待進一步改善，晉升不能僅限在領導視野內的人，崗位輪換較少，應增強跨專業(yè)、跨部門的人才流動，增大優(yōu)秀人才的發(fā)展空間。

　　● 用人機制比較靈活，員工間的團隊協(xié)作較好。

　　在準確尋找到企業(yè)文化的內在關聯(lián)之后，我們和五礦集團組成的聯(lián)合項目組工作人員開始進一步挖掘和提煉五礦集團的文化精髓，并展開多次溝通和研討，并于2006年6月份正式定稿，確定了“誠信、責任、創(chuàng)新、和諧”的價值觀，“團結、務實、高效、奉獻”的企業(yè)精神，以及“珍惜有限、創(chuàng)造無限”的經營理念和“制度有限、管理無限”的管理理念，每一項內容都有簡潔明確的表述，并能指導員工行為。

　　通過企業(yè)文化診斷評估以及明確的企業(yè)文化理念和員工行為規(guī)范的提出，并采取了一些增強溝通和提高員工忠誠度和責任感的具體措施，集團公司團隊凝聚力得到了顯著提升。2006年1月至9月，集團公司的業(yè)務經營在去年高位運行的基礎上，銷售額和利潤總額同比增長17.6%和34.8%。

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