對一個取得長期成功的企業(yè)來說，需要同時掌握適應能力與調整能力——即兼顧能力，才能具備快速尋求新機會的能力，應對不穩(wěn)定的市場及避免安逸心態(tài)。

問題在于，在適應能力與調整之間找到一個適當的平衡非常困難。過多關注調整與短期結果看上去不錯，但行業(yè)變化遲早會懲罰這種缺乏遠見的行為。同樣地，過于關注適應力以建立明天的競爭優(yōu)勢也是以今天的業(yè)績?yōu)榇鷥r的。

功能兼顧

在調研過程中，我們探討了功能兼顧的概念，這一模式在企業(yè)內既是獨立調整，也是獨立適應，雇員有非常清晰的要求與報酬，但在企業(yè)內是兼顧型的。這一體系與結構更為靈活，允許雇員運用他們自己的判斷分配他們在調整導向與適應導向活動上的時間。例如，他們是應該關注滿足目前客戶的需求，還是應該培育新客戶的不同需求？

功能兼顧在很多方式下都不同于結構兼顧（參閱結構兼顧VS功能兼顧），但這二種方式都只是一種有效補充。

對個體來說，功能兼顧有四種表現行為：

個人主動性較強，而且對超出他們本身工作范圍的機會非常敏感；合作性更強，努力尋求機會與他人的努力相結合；每個人都是經紀人，致力尋求建立內部關聯；個人都是多個任務的執(zhí)行者，非常樂于承擔更多的職責。

構建功能兼顧

管理人員怎樣將功能兼顧構建進組織內？組織功能有二個維度：第一，績效管理（壓力與紀律的共同作用）著重激勵人們傳遞高質量結果，并讓他們對自己的行為負責；第二，社會支持（支持與信任的共同作用）著重為人們提供他們采取行動過程中所需要的保障與自由度。

績效管理與社會支持并不能直接帶來高績效，必須去塑造個人與集體的行為，并經過一定時間后形成兼顧型，最后帶來高績效。

對尋求構建兼顧型組織的高管人員來說，有五個關鍵教訓要汲取：

診斷組織的功能。在組織采取步驟建立高績效關系之前，必須分析目前的績效管理、社會支持及二者之間的平衡。一個簡單的診斷工具可以對整個企業(yè)內部的雇員進行調查，產生一個基本的、定量分析，作為組織內對關系定性討論的一個有效補充。這二個分析彼此加強，對組織實現高績效的目標需要做出改善的地方有一個相對準確的了解。

關注基本工具，并貫徹使用這些工具。高績效的企業(yè)都始終如一非常關注一些基本工具。企業(yè)應用時的一致性越強，雇員就越容易在這種環(huán)境下做出改變。一致性對組織關系來說可能不是關鍵的，但卻可使雇員個人層次上的兼顧能力得到加強，而隨著時間的流逝，最終促成高績效。

在企業(yè)的各個層級建立理解。組織關系在構建兼顧能力中是非常有效的，其信息可以在整個組織內明確而一致地散布。

將功能兼顧與結構兼顧視為補充。功能兼顧能力并不是結構兼顧能力的第二選擇，而是一個有效補充。

結構性孤立在時間上可能是必要的，但應該也是臨時的，是開始一個新的主動措施的空間與資源的一種手段。最后的目標應該是盡快重新組合組織的主流。功能兼顧能力可以同時提高分離與組合的過程。
將功能兼顧能力視為“驅動領導力”，而不是“領導力驅動”。兼顧能力有時候可以采取自上而下的方式來推動，但目標是要在組織內的所有層級都形成領導力并且到處存在，這種領導力最后成為組織內固有的兼顧力。

結構兼顧VS功能兼顧

結構兼顧功能兼顧

兼顧能力是如何實現的在不同的組織單元或團隊通過關注調整與個別員工在他們各自的時間內安排

關注適應活動來完成關注調整或關注適應的工作

在調整與適應力之間做出在組織的最頂端在組織的一線，如銷售人員、工廠

決策的分界點是什么？主管、辦公室人員

高管層的角色確定組織架構，在調整與適應之間做出平衡個人行為在確定的組織關系中表現

角色培養(yǎng)界定相對明確相對靈活

雇員的技巧更為專業(yè)更為通才

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