對話嘉賓：

胡奮3M中國有限公司運營總經(jīng)理（前CFO）

詹益洲上海一茶一坐餐飲有限公司CFO

劉建新甫瀚執(zhí)行董事兼大中華區(qū)總裁


全球范圍內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)在風險管理方面是被動應(yīng)對的，而不是積極主動的，采用的是一種非整合的方法。這是IBM最新的研究結(jié)果。在IBM的研究中發(fā)現(xiàn)，CFO越來越成為控制風險的主導(dǎo)者，因為他們的實事求是，在風險管理中居于領(lǐng)先地位。

CFO們希望在應(yīng)對風險方面具有極強的靈活性和恢復(fù)能力，由此誕生了一個新的市場名詞：整合財務(wù)組織（IFO）。

由CFO們承擔風險

主持人：IBM的一項調(diào)查稱，由于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中面臨著各方面的風險越來越多，而一個成功的CFO能夠在風險管理中呈現(xiàn)真相和發(fā)揮主導(dǎo)作用。因此從這個層面上講，一些CFO在組織中的作用甚至?xí)哂贑EO，你們認同這樣的說法嗎？

胡奮：其實他們二者的目標是一樣的。如果說重要，還是CEO的作用更重要一些。CEO畢竟看到的是全局，他相對更樂觀一些。CEO注重的是領(lǐng)導(dǎo)力，把握的是企業(yè)大的發(fā)展方向。

而CFO則是起到平衡的作用，他用財務(wù)數(shù)據(jù)來幫助CEO做一些決策。在業(yè)務(wù)層面上，CEO會認為投資10個項目，有7個肯定賺錢就基本上達到目標。而CFO則可能會認為，另三個3個項目是否值得嘗試。任何的商業(yè)行為都是有風險的，所以相對來說CFO略為保守。但在企業(yè)商業(yè)道德和社會責任等方面則沒有靈活的空間。在規(guī)避此類風險方面，對3M來說，只有黑和白，沒有灰色地帶。

詹益洲：以往多數(shù)人認為，CEO是駕車的人，而CFO則是企業(yè)的油門以及剎車。我認為，一個更合適且更現(xiàn)代的說法是，CFO還要成為企業(yè)的GPS系統(tǒng)。也就是說，運營和市場的風險主要由CEO來負責，而CFO更多負責的是財務(wù)風險及企業(yè)價值的合理實現(xiàn)。

劉建新：并不是說CFO起到的作用就更高于CEO，只是對現(xiàn)在的企業(yè)來說，來自各方面的風險很多，而CFO對這些風險有更為直接的數(shù)據(jù)感受。所以是因為對風險控制的頻繁要求而使CFO的作用越來越大。

新“長官”的新挑戰(zhàn)

主持人：一個企業(yè)的贏利能力與其防范風險的能力是相輔相成的，沒有規(guī)避風險、控制風險的能力，就不可能有贏利能力。在對風險控制要求越來越高的今天，對CFO們的最大挑戰(zhàn)是什么？

胡奮：最大的挑戰(zhàn)是如何將資源最大化?，F(xiàn)在CFO的定位應(yīng)該是“生意財務(wù)人”，不僅是個財務(wù)人員，更重要的是個生意人。過去經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定時，CFO的任務(wù)是守住公司，對資源進行合理分布，而經(jīng)濟高速發(fā)展時則要考慮的是如何將現(xiàn)有的資源進行更為恰當?shù)姆峙?，使之績效最大化，從而趕上經(jīng)濟發(fā)展的列車。這一過程中，處理來自各方面的信息成為關(guān)鍵。對信息判斷的失誤可能直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風險的加大。

詹益洲：對我來說，前瞻性是一茶一坐財務(wù)工作的最大挑戰(zhàn)。

我們是一家快速發(fā)展的餐飲連鎖企業(yè)，對于未來的預(yù)測很重要。而作為一家想走向國際的連鎖企業(yè)來說，熟悉國際會計準則很重要。薩班斯法案的實施，對我們來說并非額外的負擔，因為，我們認為這些要求，原本即為一個企業(yè)良性發(fā)展所需符合的規(guī)范，所以，要從公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上符合它的要求，而不是虛應(yīng)或敷衍了事。因此，前瞻的風險控管機制不僅僅是對CFO們的挑戰(zhàn)，也是有志在國際市場爭雄者的必修課題。
借助IFO，應(yīng)對風險更靈活

主持人：IBM的研究稱中國企業(yè)能夠在三五年內(nèi)轉(zhuǎn)變成快速反應(yīng)的IFO(整合財務(wù)組織)，從而效率更高，抗風險的能力也更強，你是否同意這樣的觀點？決定企業(yè)能否順利轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素在哪里？

胡奮：IFO的確能夠提高企業(yè)的效率。以3M公司來說，從成立開始就一直保持所有國家和地區(qū)以及所有業(yè)務(wù)單元在財務(wù)數(shù)據(jù)的定義、分析和統(tǒng)計上保持一致和集中。我們并沒有給這種財務(wù)組織取名，但能夠肯定的是多年前就盡量在建立這樣的財務(wù)組織，這些年一直在進行完善，尤其是對整個財務(wù)數(shù)據(jù)的信息平臺進行完善。我們能夠保持高速的增長，和高效的財務(wù)組織有著密切的關(guān)系。

中國企業(yè)能夠順利轉(zhuǎn)變?yōu)镮FO的關(guān)鍵在于理念的問題。相對外資企業(yè)而言，中國企業(yè)的組織概念很強，組織的職能分得特別清楚，比如計劃科、財務(wù)科等，條塊很明顯，整合起來有一定的阻力。

詹益洲：決定大多數(shù)國有企業(yè)和民營企業(yè)能否順利轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，在于人才。企業(yè)內(nèi)部是不是有能夠建立這種組織的人才？是否有熟悉國際會計準則的人？是否能夠讓員工們都能夠理解？做到信息的充分溝通？這都依靠人才。所以我認為轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，在于人才是否能夠到位。

劉建新：對于多數(shù)中國企業(yè)來說，實現(xiàn)這種整合財務(wù)組織的關(guān)鍵還是要有更好的做事方法，明白自己的企業(yè)需要什么，什么是最重要的。還是觀念問題。

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