一個(gè)偉大的組織能長(zhǎng)久生存下來，最主要的條件是信念，及其對(duì)組織成員的感召力。

授權(quán)作為管理學(xué)中的一個(gè)重要概念，常常在商學(xué)院的教室、管理培訓(xùn)的講堂，以及各類管理類的書籍中所提及。但是企業(yè)一線的管理者常常會(huì)懷疑：為什么按照教科書教授的方法來授權(quán)，其結(jié)果有時(shí)會(huì)事與愿違呢？


事實(shí)上，如果企業(yè)對(duì)授權(quán)的認(rèn)識(shí)和理解存在差異，對(duì)授權(quán)的條件和時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，就常常達(dá)不到授權(quán)的效果。事實(shí)上，授權(quán)包含三個(gè)不同的境界，即指令授權(quán)、崗位授權(quán)和文化授權(quán)，他們的優(yōu)勢(shì)與局限性各不相同，分別適用于不同管理水平的企業(yè)。

按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的成長(zhǎng)與人類的成長(zhǎng)相似，會(huì)經(jīng)歷嬰兒期、童年期、青春期和盛年期等階段。在不同階段，適用的授權(quán)方法也不盡相同。如果忽略期間的差別，授權(quán)則很可能會(huì)事倍功半。

授權(quán)與成長(zhǎng)期企業(yè)

授權(quán)是上級(jí)委托或授予下級(jí)一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，在一定范圍內(nèi)自主決策，從而有助于某項(xiàng)工作任務(wù)的完成。這種自主決策可能包括：人員的選拔、工作任務(wù)的分配、工作方式的選擇、相關(guān)資源的配置等。與之相對(duì)應(yīng)的，是“工作指派”，即下級(jí)在上級(jí)嚴(yán)格要求下完成一定的工作任務(wù)，期間不能、或者也不需要自主決策。

工作指派是企業(yè)處于企業(yè)嬰兒期時(shí)會(huì)常采用的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，也是在工作任務(wù)的承擔(dān)者缺乏必要工作技能和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)最有效的管理方式。在上述兩種情況下，上級(jí)如果貿(mào)然采用授權(quán)方法，很可能會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響。但當(dāng)企業(yè)日益走向成熟，或者某項(xiàng)工作任務(wù)的承擔(dān)者已經(jīng)具備相應(yīng)的工作技能和工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，管理者就應(yīng)該考慮采用授權(quán)的方法，否則將有可能損害下級(jí)員工的工作積極性，并影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)。

采用授權(quán)方法必須要有適度的監(jiān)督。在授權(quán)的過程中如果只授予權(quán)力，而沒有采用適當(dāng)?shù)姆绞絹肀O(jiān)控工作的過程和結(jié)果，企業(yè)的運(yùn)作將會(huì)是一片混亂。授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者負(fù)有指揮監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有報(bào)告和完成任務(wù)的責(zé)任。不同的授權(quán)方法實(shí)際上暗含著企業(yè)對(duì)授權(quán)監(jiān)控的不同方式和手段。

指令授權(quán)是上級(jí)主管臨時(shí)性地向其下屬員工下達(dá)指令，在要求完成一定工作——授責(zé)的同時(shí)，伴有權(quán)力授予。指令授權(quán)是比較適合企業(yè)童年期的授權(quán)模式。其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在靈活性和低風(fēng)險(xiǎn)性上。指令授權(quán)的監(jiān)控是以管理者的個(gè)人判斷為主要手段的。因此，這種授權(quán)也可以稱為“人治”。它的靈活性也會(huì)產(chǎn)生某些負(fù)面的效果，例如：它將導(dǎo)致授權(quán)者時(shí)間、精力投入較大；授權(quán)過程中信息傳遞不暢；以及授權(quán)者可以比較隨意修改自己的指令，而過多的變動(dòng)會(huì)使下屬員工處于被動(dòng)地位，不利于發(fā)揮下屬員工的創(chuàng)造性。

崗位授權(quán)是通過對(duì)部門和工作崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時(shí)授予相應(yīng)權(quán)力。企業(yè)的青春期是一個(gè)走向穩(wěn)定、規(guī)范的過程，企業(yè)組織架構(gòu)逐漸健全，在這樣的企業(yè)中，可能會(huì)有比較規(guī)范的《工作說明書》和規(guī)章制度。在這些組織架構(gòu)設(shè)計(jì)文件中，包含明確的職責(zé)和權(quán)力界定，也就是授權(quán)的過程。

崗位授權(quán)是青春期企業(yè)比較適合的授權(quán)模式。崗位授權(quán)方式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在它具有高度的穩(wěn)定性和合理性。每個(gè)崗位角色所擁有的權(quán)力是相對(duì)穩(wěn)定的，可使他有機(jī)會(huì)自我籌劃，創(chuàng)造性地開展工作。

崗位授權(quán)的監(jiān)控是通過企業(yè)規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)。因此，它也可以稱為“法治”。崗位授權(quán)方式的局限在于缺乏靈活性，很可能會(huì)導(dǎo)致衙門作風(fēng)，降低企業(yè)運(yùn)行效率，因此，若授權(quán)使用不當(dāng)，可能會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風(fēng)。
文化授權(quán)與盛年期企業(yè)

華盛頓大學(xué)商學(xué)院前院長(zhǎng)維爾教授給授權(quán)下的定義是：“當(dāng)下級(jí)員工感到上司真心期望他們?yōu)橥瓿伤?fù)使命而發(fā)揮主觀能動(dòng)性，即便超越他們的正常職權(quán)范圍也無(wú)需顧忌，而且要是出了差錯(cuò)，哪怕是嚴(yán)重的差錯(cuò)，他們也不會(huì)因采取主動(dòng)而受到專斷的責(zé)罰，那么這個(gè)企業(yè)中就存在著授權(quán)。”這就是基于企業(yè)文化的授權(quán)?；蛟S很多企業(yè)管理者會(huì)對(duì)這個(gè)定義感到難以接受，事實(shí)上，這是一種只適合盛年期企業(yè)的授權(quán)，這是以企業(yè)文化作為重要監(jiān)控手段的授權(quán)，也可以稱為“德治”。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的高速發(fā)展以后進(jìn)入一段相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)基本可以良好運(yùn)轉(zhuǎn)。無(wú)論從運(yùn)營(yíng)還是從市場(chǎng)拓展角度來講，企業(yè)都能承受增長(zhǎng)所帶來的壓力，企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了基本的平衡，企業(yè)就進(jìn)入了盛年期。

盛年期企業(yè)的隱患就是企業(yè)制度嚴(yán)密，但缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化配合，導(dǎo)致企業(yè)可能的活力喪失。故此，盛年期企業(yè)的管理要點(diǎn)就是激發(fā)組織活力與競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于過去養(yǎng)成習(xí)慣的事務(wù)，不斷地問為什么，重新審視組織的活動(dòng)是否合理化，運(yùn)用企業(yè)文化來降低管理的成本，運(yùn)用文化調(diào)和制度的生硬與不足?？梢姡幕跈?quán)是該階段企業(yè)解決管理困境的一劑良方。

文化授權(quán)的優(yōu)勢(shì)很明顯，假如企業(yè)的所有員工都具備極高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顧忌是否是自己的職責(zé)，也不用顧忌可能會(huì)無(wú)意間傷害他人利益，不必文過飾非，更無(wú)需扯皮推諉，這樣的企業(yè)將是一個(gè)高效運(yùn)作、無(wú)往不勝的組織。

文化授權(quán)的不足在于它對(duì)企業(yè)的要求極為苛刻。首先，企業(yè)已經(jīng)建立了一種“教派式”的文化，企業(yè)所有員工已經(jīng)真正接受了企業(yè)的價(jià)值觀，并自覺地用它來指導(dǎo)自己的行為。其次，企業(yè)中絕大部分員工針對(duì)自己的工作崗位而言是勝任的，他們具備了足夠的知識(shí)、技能，維持著積極的心態(tài)，在絕大多數(shù)情況下會(huì)做出理智的判斷。

但企業(yè)尚未滿足上述條件時(shí)，文化授權(quán)將有可能在企業(yè)中產(chǎn)生極大的混亂，因?yàn)橛械膯T工可能會(huì)不負(fù)責(zé)任的為所欲為，其結(jié)果一定是企業(yè)迅速走向混亂。

走向文化授權(quán)的路徑

彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書中講到：“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。”這里所說的“精神力量”，就是企業(yè)文化。

進(jìn)入盛年期的企業(yè)一般已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年，甚至幾十年的發(fā)展。企業(yè)精神相對(duì)穩(wěn)定，并成為企業(yè)今后發(fā)展的最高原則。這一過程，往往因?yàn)槠髽I(yè)獲得的巨大成功而在企業(yè)內(nèi)部，甚至行業(yè)內(nèi)、公眾面前樹立起企業(yè)領(lǐng)袖的極高權(quán)威。例如：IBM早期的總裁沃森，聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志等。這些企業(yè)領(lǐng)袖常常被稱為企業(yè)的“教父”，這時(shí)企業(yè)倡導(dǎo)的文化就可以被稱為“教派般的文化”。

期間，企業(yè)會(huì)用宣傳鼓動(dòng)的方式讓企業(yè)文化深入人心，但企業(yè)價(jià)值觀的深化不可能一蹴而就，它是一個(gè)日積月累的過程。
與此同時(shí)企業(yè)管理者必須運(yùn)行與企業(yè)價(jià)值觀完全配套的獎(jiǎng)懲措施來鼓勵(lì)或矯正員工的行為。這種適時(shí)的、非常規(guī)性的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，是建立文化授權(quán)的關(guān)鍵所在。
最后，我們需要明確的是：雖然文化授權(quán)是一種理想模式，但它只適合盛年期的企業(yè)。簡(jiǎn)而言之，從崗位授權(quán)到文化授權(quán)的理想途徑是：在企業(yè)進(jìn)入青春期前后開始注重企業(yè)文化的鑄造，通過一段時(shí)間的磨合，使得企業(yè)價(jià)值觀深入人心，當(dāng)企業(yè)逐漸步入盛年期時(shí)，以文化授權(quán)來抵消崗位授權(quán)可能導(dǎo)致的僵化和官僚主義對(duì)企業(yè)的不利影響，從而使企業(yè)基業(yè)常青。

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