<廣告>知識(shí)員工與文化管理知識(shí)員工，即“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，是由美國(guó)管理大師彼得？德魯克在1950年代中期主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者提出并定義的。這類人員的工作主要是一種思維性活動(dòng)，其知識(shí)的更新和發(fā)展往往和環(huán)境的變化相適應(yīng)，具有較強(qiáng)的靈活性。加拿大學(xué)者弗朗西斯？赫瑞比認(rèn)為：知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。因此，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)員工。參照表1的界定，無(wú)論從階層、還是從職業(yè)、學(xué)歷、工作內(nèi)容上劃分，目前銀行大多數(shù)員工都可以稱為知識(shí)員工。然而，由于銀行知識(shí)員工具有特殊的職業(yè)、個(gè)體和需求特征，對(duì)傳統(tǒng)銀行管理范式提出了巨大挑戰(zhàn)，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的棘手問(wèn)題。

企業(yè)文化最早由美國(guó)管理學(xué)者提出。美國(guó)管理學(xué)家約翰？科特和詹姆斯？赫斯克特認(rèn)為：企業(yè)文化是管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，是各部門所擁有的共通的文化現(xiàn)象。著名管理學(xué)者威廉？大內(nèi)認(rèn)為：企業(yè)文化是進(jìn)取、守勢(shì)、靈活性，即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行為模式的價(jià)值觀。美國(guó)企業(yè)文化專家埃德加？沙因認(rèn)為：文化是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)的問(wèn)題時(shí)習(xí)得的、成體系的一系列基本預(yù)設(shè)。因此，企業(yè)文化是企業(yè)員工在長(zhǎng)期積淀下的約定，是企業(yè)內(nèi)部形成的一系列全體成員都認(rèn)可并遵守的原則、政策和價(jià)值觀，是企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)架構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、分配機(jī)制、規(guī)章制度等管理要素的綜合反映。它使全體員工為了企業(yè)共同的目標(biāo)緊密地團(tuán)結(jié)在一起，并在企業(yè)內(nèi)部規(guī)定了行為方式和表現(xiàn)方法。優(yōu)秀的企業(yè)文化淡化了員工單獨(dú)處理信息的要求，補(bǔ)充了企業(yè)正式的行政控制系統(tǒng)，減少了內(nèi)部監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本，弱化了企業(yè)內(nèi)個(gè)人偏好的傾向，使員工更趨于合作并認(rèn)同企業(yè)價(jià)值。所以，文化管理是優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的必須手段，使優(yōu)秀的企業(yè)文化成為全體員工實(shí)施自我管理及內(nèi)部組織高效運(yùn)行的主要力量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。中國(guó)企業(yè)還應(yīng)注意繼承和發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化中的精髓，結(jié)合國(guó)外優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)文化，不斷消化、吸收和創(chuàng)新。事實(shí)表明：有效的文化管理能夠降低成本，增進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的持續(xù)動(dòng)力。 銀行知識(shí)員工的特征從銀行知識(shí)員工的職業(yè)特征來(lái)看，由于多數(shù)銀行工作是通過(guò)腦力勞動(dòng)對(duì)知識(shí)進(jìn)行整合加工、創(chuàng)新并形成知識(shí)成果，其最大的特征就是復(fù)雜，它體現(xiàn)在工作的內(nèi)容、程序、結(jié)果和方式等各個(gè)方面。首先，銀行工作的內(nèi)容復(fù)雜多變，過(guò)程難以控制，指標(biāo)難以量化，結(jié)果難以考核。其次，銀行工作的方式呈團(tuán)隊(duì)趨勢(shì)：一是由于分工的高度專業(yè)化，完成現(xiàn)代商業(yè)銀行工作一般都需要各個(gè)領(lǐng)域知識(shí)的配合；二是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作步伐節(jié)奏加快，完成任務(wù)的時(shí)間周期大大縮短，個(gè)人又難以在短時(shí)間內(nèi)完成。而團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)共享、開(kāi)放式討論和全方位合作，對(duì)塑造團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)文化具有促進(jìn)作用。因此，企業(yè)和知識(shí)員工本身都越來(lái)越重視相互之間的文化契合程度，否則嚴(yán)重影響個(gè)人發(fā)展和組織績(jī)效。

從銀行知識(shí)員工的個(gè)體特征來(lái)看，盡管其個(gè)體之間存在很大差異，但由于能力和工作上的共同特征，也存在一些值得關(guān)注的共同點(diǎn)。銀行知識(shí)員工的界定規(guī)定了他們都是具有較高文化水平的專業(yè)人士，具備某一專業(yè)的豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力；銀行知識(shí)員工擁有的知識(shí)具有深?yuàn)W性、分析性和難以替代性等特征。此外，他們還具有很強(qiáng)的悟性、自主性和進(jìn)取性。

從銀行知識(shí)員工的需求特征來(lái)看，有效管理員工的關(guān)鍵是通過(guò)滿足他們的需求達(dá)到激勵(lì)、開(kāi)發(fā)員工的目的。其實(shí)，銀行知識(shí)員工相對(duì)普通員工的需求并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，只是由于銀行知識(shí)員工接受了更多的教育，付出了更高的成本，因此會(huì)在物質(zhì)、精神上產(chǎn)生更多、更高、更新的需求。而且，由于他們具有自主性、進(jìn)取性等個(gè)性特征，因而在職業(yè)發(fā)展前途、職業(yè)技能提高、影響范圍和力度等方面的需求也比較強(qiáng)烈。 銀行企業(yè)文化的管理范式與傳統(tǒng)企業(yè)中普通員工劣勢(shì)者、受雇者的地位相比，銀行知識(shí)員工特別是核心知識(shí)員工則成為優(yōu)勢(shì)者、投資者和合作者，改變了傳統(tǒng)的雇傭勞動(dòng)關(guān)系。所以，如果仍沿用傳統(tǒng)管理范式，效果往往只能適得其反。從文化管理視角，銀行知識(shí)員工的管理思路可以重點(diǎn)圍繞以下三方面展開(kāi)。 以組織文化引導(dǎo)人從現(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)層面，隱性的組織文化已經(jīng)取代顯性的制度控制成為新的組織要求。事實(shí)上，組織文化不僅對(duì)銀行知識(shí)員工具有較強(qiáng)的引導(dǎo)力，更是一種強(qiáng)有力的號(hào)召力和凝聚力，代表了員工共同的價(jià)值觀體系。美國(guó)管理學(xué)家蒂爾和肯尼迪指出：管理者不只是從事日常事務(wù)性工作，他們應(yīng)該把更多的時(shí)間花費(fèi)在思考文化的價(jià)值觀上，引導(dǎo)員工支持和塑造組織文化，并把自己的主要精力放在解決因日常工作的起伏而引起的價(jià)值觀沖突上。這樣，每一位員工都能夠根據(jù)潛在的組織文化規(guī)范進(jìn)行自我管理，管理者對(duì)于整個(gè)組織系統(tǒng)的控制就更加容易。并且，這種管理范式充分體現(xiàn)了對(duì)銀行知識(shí)員工的尊重，他們?cè)谧约赫J(rèn)可的理念和制度下工作，就會(huì)自覺(jué)遵守、積極執(zhí)行，而不會(huì)敷衍工作，也迎合了他們自主性的個(gè)體特征要求。因此，現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理工作不只是制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束知識(shí)員工的行為，而是引導(dǎo)他們建立和銀行一致的文化約束力。銀行可以通過(guò)設(shè)置企業(yè)文化管理部等機(jī)構(gòu)，結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略和階段，選擇和設(shè)定科學(xué)、合理、持續(xù)的文化管理目標(biāo)、計(jì)劃和方法來(lái)引導(dǎo)員工自發(fā)去做正確的事，提高文化情商，努力把工作做到最好。 以團(tuán)隊(duì)文化規(guī)范人在銀行部室等團(tuán)隊(duì)層面，還有相對(duì)組織文化更具體、更微觀、更具特色和約束力的團(tuán)隊(duì)文化。管理研究者巴克發(fā)現(xiàn)：隨著企業(yè)內(nèi)自我管理團(tuán)隊(duì)的組建，團(tuán)隊(duì)成員在一定范圍內(nèi)還形成了一套基于價(jià)值觀的規(guī)范化規(guī)則，即團(tuán)隊(duì)文化，來(lái)更有力、全面地對(duì)其行為進(jìn)行控制，即協(xié)和控制。團(tuán)隊(duì)成員，不管身居何職，只要違反了這些規(guī)則，就會(huì)受到大家的指責(zé)和懲罰。協(xié)和控制并沒(méi)有將員工從韋伯所說(shuō)的“理性控制的鐵籠子”，即傳統(tǒng)企業(yè)中的官僚控制中解脫出來(lái)。相反，隨著這種協(xié)和控制系統(tǒng)的逐步建立，慢慢將鐵籠子越束越緊，更加有力地約束著組織中的成員。因此，在現(xiàn)代商業(yè)銀行中，知識(shí)員工能夠直接感知的團(tuán)隊(duì)文化已經(jīng)取代規(guī)章制度成為最有影響力、最具約束力的控制手段。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中知識(shí)員工的價(jià)值觀具有相當(dāng)程度的共識(shí)和高水平的協(xié)調(diào)時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化便開(kāi)始取代制度等顯性控制成為對(duì)成員最大的約束力。和顯性控制相比，團(tuán)隊(duì)文化是以觀念的形式，從非計(jì)劃、非硬性的因素出發(fā)來(lái)調(diào)控銀行知識(shí)員工的行為，是一種影響更為強(qiáng)大的組織規(guī)范。一旦他們的個(gè)體價(jià)值觀融入了整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化，便會(huì)潛移默化地按照文化的隱性要求來(lái)協(xié)調(diào)工作、規(guī)范自我。 以教育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人在銀行知識(shí)員工個(gè)體層面，銀行可以通過(guò)追加人力資本投資，以滿足他們的需求，獲得更優(yōu)的績(jī)效產(chǎn)出。首先，銀行知識(shí)員工個(gè)人職業(yè)能力的發(fā)展是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的前提。通常，職前教育已使銀行知識(shí)員工積累了豐富的基礎(chǔ)理論知識(shí)和技能，但并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。因此，銀行首先要為知識(shí)員工提供交流經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)用知識(shí)的機(jī)會(huì)。而且，知識(shí)的時(shí)效性很強(qiáng)，銀行要通過(guò)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)等多種途徑來(lái)不斷提高知識(shí)員工的職業(yè)能力。其次，是包括個(gè)人價(jià)值觀、忠誠(chéng)、敬業(yè)、誠(chéng)信、合作精神等內(nèi)容的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，以期與現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心信用價(jià)值相匹配。然而，銀行知識(shí)員工的職業(yè)素質(zhì)形成時(shí)間長(zhǎng)、成因多，比職業(yè)能力更難塑造，單靠培訓(xùn)很難發(fā)生實(shí)質(zhì)改變。并且他們比普通員工更追求自主性，更注重自我，一般不會(huì)為了迎合組織文化而完全改變自身價(jià)值觀。但是，銀行知識(shí)員工的職業(yè)素質(zhì)又對(duì)個(gè)體績(jī)效和銀行發(fā)展起著舉足輕重的作用，相應(yīng)的考核又容易被忽視，更難以量化。目前，各大商業(yè)銀行已提供的培訓(xùn)主要集中在技能培訓(xùn)上，考核標(biāo)準(zhǔn)一般著重于工作績(jī)效，不能保證高效、忠誠(chéng)、持續(xù)地為銀行創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)很大隱患。最后，銀行知識(shí)員工具有很強(qiáng)的自主性，他們希望擁有高度自主權(quán)的工作環(huán)境，不愿受到過(guò)多的干涉，追求一種受尊重、被關(guān)懷、展示才華、觀念融合、團(tuán)隊(duì)和諧、心情愉悅的工作狀態(tài)。因此，銀行也應(yīng)該對(duì)知識(shí)員工的工作提供足夠的支持，提倡寬容創(chuàng)新的氛圍，促進(jìn)工作生活的平衡，塑造良好的軟性工作環(huán)境。

循環(huán)的關(guān)鍵是外在資金的支持。 壟斷循環(huán)：①－④－⑤－⑥－①之所以稱其為壟斷循環(huán)，是因?yàn)檫@類循環(huán)代表的企業(yè)往往在市場(chǎng)上具備壟斷性質(zhì)。它們不需要刻意吸引顧客，基本不考慮顧客是否滿意，而顧客因?yàn)闆](méi)有選擇，只好忠誠(chéng)，并且留下來(lái)為企業(yè)服務(wù)。我國(guó)的電信行業(yè)就如此。這種循環(huán)不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，只要壟斷打破，就會(huì)被不滿意的顧客離棄。 青蘋果循環(huán)：①－②－③－⑥－①；①—②－⑤－⑥－①；①—②－③－⑤－⑥－①這三種循環(huán)在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中最為常見(jiàn)，它們的共同特點(diǎn)是缺乏顧客忠誠(chéng)。缺乏忠誠(chéng)的顧客就像是沒(méi)有熟透的蘋果一樣，不管是成熟了七分、八分還是九分，采摘總會(huì)嘗到酸酸的味道。因?yàn)橹艺\(chéng)對(duì)網(wǎng)站尤其重要，網(wǎng)站263.com顧客流失了80%就充分說(shuō)明了采摘青蘋果的味道。很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的一個(gè)重要原因就是營(yíng)銷策略過(guò)程源于這一類循環(huán)。

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