企業(yè)文化是什么？如東縣供電公司總經(jīng)理楊兵打了一個比方：饅頭是干面做成的，可是有面粉能做成饅頭嗎，得靠水來凝聚。企業(yè)文化就是像水一樣在企業(yè)起凝聚作用的價值觀念和行為準則。近年來，如東供電公司正是秉承著這樣的價值觀念和行為準則，形成了一系列獨具特色的企業(yè)文化，從而引領(lǐng)企業(yè)駛向創(chuàng)新發(fā)展的快車道。

◆構(gòu)建一個愿景體系，推動職工奮力進取

2004年伊始，公司發(fā)起了一次自下而上的愿景設計活動。每個員工都給自己的人生坐標進行定位，給自己設計生涯，每個班組、部門也都聯(lián)系自身實際設計愿景目標。公司再將這些個人和部門的愿景匯編成冊，最后形成了整個如東供電公司共同愿景：在系統(tǒng)和地方企業(yè)全面創(chuàng)造“數(shù)一數(shù)二”。個人的價值取向和公司的發(fā)展目標緊緊聯(lián)系在一起，各種層次的愿景緊緊融為一體，成為提升員工綜合素質(zhì)的不竭動力，極大地激發(fā)了員工奮發(fā)進取的主動性。他們尋求各種機會學習，僅去年就有65名員工報考各類院校，接受學歷教育。

激活了原動力，如東供電公司又在“橋”和“船”上做文章，推介了“模擬法庭”、“團隊學習”、“漫畫啟迪”等一系列生動活潑的學習方法。每月一期的《如東供電》報，公司總經(jīng)理楊兵都要向大家介紹一個故事，推薦一篇文章，闡發(fā)一些警人深省的道理。針對過去存在的一次性培訓學習、應付式培訓學習等不良學風，公司在2002年出臺了職工崗位培訓考核辦法。按26個專業(yè)工種制訂詳細的培訓計劃，挑選出29名培訓員，建立了四級培訓網(wǎng)絡；實行了教分、學分制考核，學習效果與獎懲等經(jīng)濟利益掛鉤。以“工作學習化，學習工作化”為特征的“團隊學習”在實踐中總結(jié)出“深度匯談”、“頭腦風暴法”等好的學習經(jīng)驗。變電運行操作班是該公司基層班組的第一個8人學習團隊，去年，他們面對變電所無人值班的大變化，通過團隊學習，進行超前跨崗培訓，成功全體轉(zhuǎn)崗，在公司成為美談。

◆實行一個轉(zhuǎn)換變剛性管理為柔性管理

現(xiàn)代企業(yè)的特征之一，是實行制度化的管理。如東供電公司過去也有一整套的管理制度，可有些制度在實施中，常常造成領(lǐng)導與員工對立情緒的產(chǎn)生，制度不能執(zhí)行到位。公司領(lǐng)導層聯(lián)系企業(yè)實際學習先進的管理理論，深刻認識到：建立各項制度是完全必要的，但更重要的是通過灌輸新理念，改善心智模式，使員工從被動消極的執(zhí)行制度、服從管理，轉(zhuǎn)變到主動、積極的執(zhí)行制度，自己管理自己。制度是剛性的，理念引導是柔性的。如東供電公司通過制度文化建設，將百煉鋼化作繞指柔，通過文化的柔性管理，使之邁入企業(yè)管理的高境界。

安全生產(chǎn)是電力企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。過去這一考核機制的核心是：查出違章要處罰，查不出違章有獎。在新一輪的修訂中，企業(yè)管理人員指出：面對過去的考核，有人怕罰拿不到獎，總是有意無意地掩蓋隱患。致使一些事故苗頭特別是習慣性違章長期存在。因此，他們從制度上更新了考核機制：每月下達查違章指標，查出違章有獎，查不出違章處罰。正是在這新理念的啟迪和指引下，員工們都積極投身到查違章、反違章的活動中去。這一考核辦法也增強了管理人員查違章的責任意識。過去一些處處提防管理干部和安全員的員工，現(xiàn)在都主動歡迎他們前來“挑刺”。這使以往大量的習慣性違章現(xiàn)象得以有效遏制。

◆換一副“眼鏡”，打開人才輩出的新局面

如東供電公司如今可說是人才輩出。全公司現(xiàn)有大專以上學歷163人，具有專業(yè)職稱184人。而在不同崗位時時出新出彩的管理人才、技術(shù)人才、技能人才更是如同雨后春筍。這種生動局面的出現(xiàn)，靠該公司上下?lián)Q了兩副“眼鏡”，一是領(lǐng)導的“眼鏡”，二是員工的“眼鏡”。

分析過去為什么總感覺人才不夠用，公司領(lǐng)導層認為這是因為戴了有色眼鏡，出現(xiàn)了“求全責備”的心智障礙。在“人才文化”的建設中，他們認識到公司每個員工都是潛在“人才”，只要引導培養(yǎng)得法，他們都能成為現(xiàn)實人才。該公司有一名倉庫保管員，以往對本職工作不熱心，經(jīng)常從事第二職業(yè)。公司領(lǐng)導找他談心，發(fā)現(xiàn)這位員工一談起經(jīng)營就眼睛發(fā)亮。于是把他調(diào)到多經(jīng)企業(yè)搞營銷。對公司領(lǐng)導的器重，該員工非常感激，全身心投入，在開拓外縣市場上發(fā)揮了大作用。在新的人才理念的指導下，如東供電公司推出了一系列舉措，為人才的脫穎而出創(chuàng)造好環(huán)境。他們對管理人才實行合理流動，近幾年從調(diào)度室調(diào)出3名負責人到其他部門擔任一把手，都做出了顯著的成績。

為改變公司員工間互相輕視，寬容自己，歸咎別人的不良風氣，公司領(lǐng)導層在人才文化建設中，引導員工換一副眼鏡看人，提出“高素質(zhì)人才互相欣賞”的觀念，在全公司內(nèi)發(fā)起互贈表揚卡活動，數(shù)百張表揚卡陳列在公司櫥窗。通過贊美別人，員工們受益頗多，看到了別人的長處、自己的短處，互敬互學蔚然成風，團隊精神得以發(fā)揚，凝聚力進一步增強，為公司的跨越式發(fā)展打下了扎實的“人本”基礎(chǔ)。

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