【理論概述】
　　擠公車時間長了，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。

　　比如，600路公車到站了，等車的人群一哄而上，因公車的空間有限，而需要上車的人太多，大家都急不可耐，都想攀上這輛車，很多時候總會有那么幾個沒能擠進車廂的人抓住車門不放手，造成車門無法關(guān)閉，也就不能行走。于是，乘務(wù)員就會大喊向前走兩步，你看前面多空，再走兩步。

　　這個時候，我們再來看看車廂里的情況，基本是人滿為患。但從窗外看，仍有部分空間可以容納，所以乘務(wù)員會接著喊再向前走兩步，前面不是還有地兒嗎？最后幾個人上車就走了，如果這樣不動大家都走不了了！

　　此時的乘客又是什么反應(yīng)呢？無動于衷！愛走不走，反正我已經(jīng)在上面了。

　　這樣，會出現(xiàn)幾個結(jié)局。

　　結(jié)局一，車門關(guān)不了，公車無法行駛，車里車外的就只能都在那兒耗著，等著奇跡出現(xiàn)。

　　結(jié)局二，奇跡出現(xiàn)了，車門邊的幾個人主動下車，公車一嘯而過。

　　結(jié)局三，在乘務(wù)員的引導(dǎo)下，車里的人盡量壓縮個人所占空間，車門邊上人都塞進公車。

　　結(jié)局四，有車外公益人士力推車門邊的人進公車，車門艱難的關(guān)閉，吱吱前行。

　　我們分析一下，為什么會出現(xiàn)這些情況。

　　其實，原因很簡單，需要內(nèi)力做功，外力引導(dǎo)。已經(jīng)上車的乘客，站在了自己認為合適的位置，在沒有外力的作用下，一般僅僅是人挨人而已。這個時候，無論你喊破喉嚨，也無濟于事。此時，乘客不可能硬生生地擠在一起，自己給自己找不舒服。乘客沒有錯。

　　這也就是，很多時候我們發(fā)現(xiàn)，車外的人說里面還有空地，為什么不再向里走走，一臉的不解和疑惑，一臉的憤懣和委屈，好像車里的人故意不讓自己上車似的。偶有火氣大的，就會抓住車門扶手不放，既然你們不讓我上車，那大家就都不要走好了。一損俱損。

　　當還未出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)這種情況時，外力作用就顯得尤為重要?；蚴浅藙?wù)員強制引導(dǎo)，或是公益人士的大力推進。否則，公車就只能原地踏步了。間或有頑固分子，眼看實是進入的希望渺茫，主動放棄。值得表揚。

　　故，我們將這種現(xiàn)象稱之為“公車理論”。滿足其的條件就是乘車人足夠多，總會有幾個人上不去。

　　【理論引申】

　　如果將這一理論引用到醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營管理與市場拓展上，你就會發(fā)現(xiàn)，二者情形相似，吻合度高。

　　A公司，主營業(yè)務(wù)在醫(yī)藥企業(yè)的信息化服務(wù)上，包括平面服務(wù)與網(wǎng)站開發(fā)，客戶囊括全國所有醫(yī)藥相關(guān)行業(yè)的公司與個人，經(jīng)10年發(fā)展，市場占有率第一，占領(lǐng)了高端客戶市場，現(xiàn)已處在業(yè)內(nèi)的龍頭地位。

　　公司總經(jīng)理李立，決定企業(yè)多元化發(fā)展，開辟新的戰(zhàn)場。經(jīng)過市場調(diào)研，成立A公司醫(yī)藥分公司，直接運作藥品的終端。

　　于是，招兵買馬，品種篩選，終端鋪貨，醫(yī)藥分公司各種工作相繼展開。

　　這里只重點介紹公司的市場部。雖然公司的主業(yè)在醫(yī)藥信息化服務(wù)上，但涉及實體操作的專業(yè)人才奇缺。李總只能在人才市場高薪招聘了一名據(jù)說實際操作多年的汪經(jīng)理，來負責(zé)醫(yī)藥公司市場部的具體工作。

　　汪經(jīng)理也不負眾望，半個月之內(nèi)，將市場部業(yè)務(wù)人員20名配齊，有的是剛畢業(yè)的學(xué)生，有的是自己以前的同事，都是二十多歲的年青人，干勁沖天。接著是業(yè)務(wù)強化培訓(xùn)，歷經(jīng)半個月，主要是分析藥品市場的現(xiàn)狀，如何選擇利潤高或易上量的產(chǎn)品，如何在最短的時間將所選擇品種配備到各地醫(yī)院或藥店，確定全國的20個銷售區(qū)域，制定相關(guān)營銷政策等。

　　按照李總的醫(yī)藥分公司規(guī)劃思路，前三個月是業(yè)務(wù)啟動期，后三個月是業(yè)務(wù)開發(fā)期，六個月之內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)收支平衡，一年之內(nèi)盈利。到第六個月，李總一查財務(wù)報表，分公司虧損缺口仍然很大。

　　經(jīng)與汪經(jīng)理深度溝通與分析，通過與“公車理論”對比，李總發(fā)現(xiàn)了問題的原因。

　　首先是，市場部的績效考核標準沒有細化，標準定的太低，獎優(yōu)罰劣效果不明顯。

　　再是業(yè)務(wù)人員的基本工資與業(yè)績提成比例制定的不合理，基本工資過高，提成比例較低，員工的惰性增加，不能很好的提高業(yè)務(wù)人員的積極性，造成市場開發(fā)緩慢，回款周期延長，死帳爛帳增加。

　　還有就是李總對汪經(jīng)理的管理過死，汪經(jīng)理手中無實權(quán)，只有市場管理權(quán)，沒有資金調(diào)度權(quán)，給汪經(jīng)理的工作帶來很大的被動。

　　總結(jié)來說，市場部就是600路公車，汪經(jīng)理是乘務(wù)員，李總是司機，業(yè)務(wù)人員就是乘客。造成600路公車不能及時前行的主要原因，是沒能有效提升業(yè)務(wù)人員的工作積極性，他們的積極性落在了車身的外面。而業(yè)務(wù)人員有可觀的保底工資，身在車內(nèi)，高枕無憂，車子前不前行與我何干？

　　這個時候，想要依靠業(yè)務(wù)人員的自覺意識來促使公車前行，無異于癡人說夢。唯一的辦法就是，乘務(wù)員兼汪經(jīng)理的有效引導(dǎo)，提高業(yè)務(wù)人員的積極性；同時，適度放權(quán)，給汪經(jīng)理一個合理的發(fā)揮能力的空間，李總對汪經(jīng)理提出的工作計劃予以指導(dǎo)并監(jiān)督其工作。這就是“公車理論”里面的內(nèi)力做功，外力引導(dǎo)。

　　其實，“公車理論”適合于各行各業(yè)，有興趣的可以觀察該理論在現(xiàn)實生活中的精彩演繹。

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