在說決策管理之前，有必要說幾個故事，這樣對大家更好地理解決策管理的作用和意義更有幫助。注意故事不是作者親聞就是作者親歷，張國祥對真實性負完全責任。

第一個故事發(fā)生在上世紀八十年代。

國企黨政分離如火如荼之際，廠長負責制開始推行。我們航天系統(tǒng)的西安一家企業(yè)，廠長開除了黨委書記的廠籍，黨委書記開除了廠長的黨籍。這是二個典型的用人決策。二人都運用自己手中的權力借助自己把持的組織鏟除了異己，在程序上都是“合法”的，在效果上都是荒唐的。

第二個故事發(fā)生在本世紀初。

一個規(guī)模較大的民營企業(yè)，兄弟二人是第一第二大的股東。第一大股東出國考察期間，第二大股東召開了一個部門經理以上干部會議，宣布自己主管公司的日常事務，總經理協(xié)助他工作（老大任命的總經理正在外面出差）。“打虎親兄弟，上陣父子兵”。沒有一個人懷疑決策的合法性。出差回來的總經理坐了一個月的冷板凳，就悄悄地離開了。兼任總經理的第二大股東還給坐冷板凳的總經理繼續(xù)發(fā)了幾個月工資。老大相當長的時間都不知道這一調整。因為老大欺侮老二很厲害，總經理總替老二講話。老大還以為總經理在鍛煉老二的管理能力（而退居幕后指揮），直到半年后，總經理幾個月不上班了，老大才發(fā)現事情的真相（之前老二和總經理都說總經理因身體原因要休息）。

第三個故事發(fā)生在上世紀末。

有朋友二人合開一家小型的物流公司，其中一個股東天天上班，操辦公司事務，另一股東是一家合資企業(yè)的常務副總（只在周末上班）。天天上班的股東請來一個朋友開疆拓土。一個月以后，開拓者和他朋友的二奶因工作方式發(fā)生了爭吵，他朋友就讓這位開拓者休“長假”。另一個兼職股東知道后；連呼“可惜，人才難得”?？墒撬o用人決策權。

我總強調事不過三，今天破個例，故事再講一個。因為就發(fā)生在最近?，F實意義超強。

有幾個朋友（當時關系如此）開了一家新公司，其中大股東所占股份超過70%，所以一切都是大股東說了算，可是公司開了半年，竟然沒有做成一筆業(yè)務，但公司的薪資政策可是調整了二次。另三個股東都不滿意大股東的做法。在小股東談成的二筆業(yè)務都被大股東攪和而泡湯的情況下，三個小股東終于忍無可忍，一起造大股東的反——請求退股辭職！這還了得！大股東臉往哪擱？最后他行使了決策權：開除了二個小股東，暫時拉攏了另一個小股東（因為他是掛名的法人代表）。這樁“公案”仍未了結。被開除的二個股東股本未退不說，連該發(fā)的工資都因造反（人品不好）被扣了。大股東有權?。ǚㄈ舜磉B公章都摸不到），公司法有規(guī)定的——這就是大股東的解釋！被開除的二個小股東萬般無奈只好決定也開個公司?？墒鞘掠袦惽?，在他們被開除的第二天，就有業(yè)務找上門來，這二人連注冊公司的時間都沒有，就轉戰(zhàn)千里，開始了新的工作。這家大公司（至少比二人公司大）至今還沒有發(fā)生業(yè)務，被迫做法人代表的員工昨晚告訴他的朋友，他四月份工資仍然只有幾百塊錢。

四個故事的結局：

由于離開國企十八年，第一故事的結局我不知。第二、第三個故事結局都一樣：企業(yè)死亡！第四個故事的結局，我不說。我不說你們也會猜得到。

企業(yè)是誰創(chuàng)辦的？是大股東。企業(yè)是誰玩死的？是大股東。大股東怎樣玩死企業(yè)？獨斷專行，做一個錯誤決策。興辦一個企業(yè)很難、很難，搞垮一個企業(yè)很簡單、很簡單——做一個錯誤的決策就夠！

有統(tǒng)計表明：企業(yè)倒閉的原因70%以上是錯誤決策（看，80/20原則不是普遍的吧。不過我認為企業(yè)死亡的原因至少99%是決策失誤，不過我沒有統(tǒng)計，不敢亂說。我講99%是從凡事都有例外的角度推斷的）。決策如此重要，為何那么多企業(yè)仍然草率決策？

非也，沒有一個老板會承認自己草率決策！你們這些書呆子，真是坐著說話不嫌腰疼（廣州某城管隊長這樣指責厲以寧教授放寬小攤小販的建議）！誰不是深思熟慮才做決策？辛辛苦苦賺來的錢我不想她升值？辦了企業(yè)不想企業(yè)長久發(fā)展我有??？

對，這才是老板的心里話！可是為什么屢屢事與愿違呢？我來揭開謎底：這就是沒有找到科學的決策方法，沒有建立健全保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的決策體系。

那么如何才能構建企業(yè)健康發(fā)展的決策體系呢？張國祥老師文章《中小企業(yè)決策規(guī)范迫在眉睫》（中國總裁培訓網張國祥的博客、博瑞管理在線張國祥的博客、全球培訓師網張國祥的博客、新浪網張國祥的博客、中國經濟網張國祥博客可閱）已經為你提供了詳細的操作辦法和切實可行的構建路徑。此處不再贅述。

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